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20. Dezember 2018 - 14:48Bankenjahr 2018

Vielzahl von Argumenten, aber problematische Lage

von Ingmar Lehmann, DSGV

Der Konsolidierungsdruck im deutschen Bankenmarkt hält unvermindert an. Eine Übernahme der Commerzbank durch die Deutsche Bank rückt erneut in den Fokus der Öffentlichkeit.

Eine mögliche Fusion von Deutscher und Commerzbank steht nicht zum ersten Mal auf der Agenda. (dpa)
Seit Jahren wird über Konsolidierungen auf dem deutschen Bankenmarkt diskutiert. Die von Seiten der Politik neu entfachte Diskussion über einen Zusammenschluss der beiden größten deutschen privaten Kreditinstitute wurde begründet mit der Forderung nach zumindest einer großen, international handlungsfähigen privaten Bank als starkes heimisches Finanzinstitut. Zur Sicherstellung der Finanzierung und Begleitung von stark im Ausland tätigen deutschen Großunternehmen soll dieser „nationale Champion“ den wieder erstarkten ausländischen Wettbewerbern, insbesondere angelsächsischer Prägung, auf Augenhöhe begegnen.

Ausländische Wettbewerber weit voraus

Dabei haben sowohl die Deutsche Bank als auch die Commerzbank seit der Finanzkrise vor zehn Jahren im Vergleich mit den global agierenden Großbanken, insbesondere denen der Wallstreet sowie den asiatischen Wettbewerbern, einen relativen wie absoluten Bedeutungsverlust erlitten. Selbst in Kontinentaleuropa ist die einstmalige Führungsposition der Deutschen Bank Geschichte.
Die Wettbewerber konnten, gestützt durch aktive Industriepolitik für die heimische Finanzbranche und rigorose Eingriffe der jeweiligen Regierungen, trotz vielfältiger Belastungen aus verschärfter Regulatorik und hohen Strafzahlungen für Verfehlungen der Vergangenheit, zu alter Stärke zurückfinden. Dabei half der Fokus auf die jeweiligen Kernkompetenzen mit einem schnellen Rückzug aus dem Auslandsgeschäft, Trennung von Randaktivitäten und die konsequente Refokussierung auf den jeweiligen Heimatmarkt.

Dauerbaustellen mit einer Vielzahl von Problemen

Die Deutsche Bank hat neben den bis heute andauernden Verfehlungen (zum Beispiel Verdacht auf Geldwäsche) viel zu lange an bewährten Strategien und Mustern (z.B. hohe Bonuszahlungen) und den strategischen Imperativen der Vergangenheit festgehalten. Die erhoffte Wende der das Marktumfeld bestimmenden Determinanten blieb aus. Im globalen Vergleich ist sie auch deshalb aufgrund der wiedererlangten Finanzkraft der US- Wettbewerber abgeschlagen. Grund dafür sind die in Europa und Deutschland seit dem Jahr 2008 gestiegenen regulatorischen Anforderungen, strukturpolitische Entscheidungen [1] sowie die Anpassung des Geschäftsmodells.
Letzteres sieht erst seit 2017 Einschnitte im Investmentbanking in den USA und Asien sowie im Aktiengeschäft vor. Dazu wurde durch Rückzug aus Teilsegmenten und Risikoabbau die Bilanzsumme "deutlich verkleinert". Die Deutsche Bank, 2008 noch ein „Global Player“ und mit ihrem Investmentbanking noch in der Weltspitze der Branche, kann heute einzig im europäischen Investmentbanking (gemessen an den Einnahmen) ihren Rang verteidigen [2] . Eine stringente und vor allem nachvollziehbare Strategie ist bis heute nicht erkennbar.
Die Commerzbank befindet sich nach der Übernahme der Dresdner Bank und der Rettung durch Teilverstaatlichung im Jahr 2009 hingegen im x-ten Restrukturierungsprogramm. Sie hat sich nach einer grundlegenden Neuausrichtung im Jahr 2012 konsequent vor allem auf den deutschen beziehungweise den europäischen Markt im Privat-, Geschäfts- und Firmenkundengeschäft fokussiert. Gemessen an der Bilanzsumme ist sie heute jedoch kleiner, als vor dem Kauf der Dresdner Bank. Die Bank war bislang konsequent bei den Kosten, hat die selbstgesteckten Ertragsziele jedoch in stetiger Regelmäßigkeit verfehlt. So konnten sich diese Strategien bisher nicht nachhaltig materialisieren. Neben umfassenden Investitionen in die Digitalisierung von Prozessen und weiteren Kostensenkungen steht dabei die sehr (preis-)aggressive Gewinnung von Marktanteilen an erster Stelle. Diese richtet sich neben den Privatkunden aller Wettbewerber, am aktuellen Rand besonders auf die Firmenkunden von Genossenschaftsbanken und Sparkassen.

Keine Erfolgsgarantie, aber hohes Ausführungsrisiko

Mit dem Zusammenschluss würde eine weitaus größere Bank mit großen Anteilen im Firmenkunden- und nennenswerten Marktanteilen im Privatkundengeschäft entstehen. Beide Häuser haben zudem unterschiedliche Stärken, die sich in Teilen ergänzen. Eine größere Kundenanzahl bedeutet, die IT-Systeme besser auszulasten, zudem würden höhere Marktanteile mehr Preissetzungsmacht bedeuten. Es könnte eine Bank entstehen, die ihre Kapitalkosten verdient.
Die Realisierung dieses Idealszenarios geht jedoch nur über die notwenigen Kostensynergien[3]. In beiden Zentralen und Filialnetzen müssten, bei einer Aufwand-Ertrags-Relation zwischen 80 und 90 Prozent in den letzten Jahren, die Einschnitte eine Tiefe besitzen, wie sie bislang schwer durchsetzbar waren. Doch Skaleneffekte allein zu realisieren reicht nicht. Die Deutsche Bank hat etwa nach dem Erwerb der Postbank 2008 im Privatkundengeschäft mit mehr als 20 Millionen Kunden wesentliche Potenziale noch immer nicht vollständig erschlossen. Zudem würde der Fokus bei Markt- und Zielgruppenabdeckung in Bezug auf Marken- und Marktauftritt auf der starken Ausrichtung der Commerzbank auf das heimische Privatkundengeschäft liegen.
Die bestehende Probleme aufgrund veralteter IT- Plattformen, die Investition in die Neuausrichtung sowie Modernisierung von IT-Prozessen, unterschiedlicher Stand bei agilen Organisationsstrukturen sowie die Auslagerung von Kernprozessen (Zahlungsverkehr, Wertpapierverwaltung) lassen hinter einer Umsetzung mit dem Zielbild, einer Plattform mit Skalen- und Flexibilitätseigenschaften für mehr als 30 Millionen Kunden und einem mehrfachen an Transaktionen, ein enormes Umsetzungsrisiko vermuten.
Weitere Belastungen erwachsen aus der Tatsache, das verborgene stille Lasten in den Bilanzen aufgedeckt werden müssten, z.B. bei Italienische Staatsanleihen, für die hohe Abschreibungen notwendig wären. Eine weitere notwendige große Kapitalerhöhung durch Deutsche Bank (die dann fünfte seit 2010) ist auf aktuellem Kursniveau schwer vermittelbar.
Weitere Risiken wie kulturelle Unterschiede, weiter steigende regulatorische Anforderungen, anhaltender Wettbewerb, durch Finanz-Start-ups, Big-Tech-Konzerne wie Apple, Google und Co., sowie ausländischen Banken und Managementfehler sind teilweise nicht zu quantifizieren.
Unter der theoretischen Annahme einer Fusion zu einem „Nationalen Champion“ würde diese neue private deutsche Großbank im internationalen Vergleich nach den Anforderungen der deutschen Unternehmen sowie - gemessen am Ranking - nach Bilanzsumme, Kapitalausstattung, Platzierungskraft und geographischer Abdeckung keine führende Rolle auf dem weltweiten Bankenmarkt einnehmen. Es würde sich somit auch wenig am Status Quo der relativen Stärke ändern. In Europa wäre nach der englischen HSBC und französischen BNP Paribas ein Platz unter den Top 3 möglich, weltweit ein Platz unter den Top-10-Playern nicht realistisch.
Finanzmathematisch - im Reich der Excel-Tabellen sowie in umfassenden Powerpoint-Präsentationen - mag der Zusammenschluss, nach hohen Anlaufkosten, theoretisch umsetzbar sein und einen Mehrwert für bestimmte Stake- und Shareholder bieten. Zu befürchten ist, dass er in der Praxis zu komplex ist. Eine Fusion ist damit kein Szenario, das die aktuellen Probleme beider Institute nachhaltig löst.

Auf mögliche Eventualitäten vorbereitet sein

Kommt es in naher Zukunft zu einem Zusammenschluss beider Institute, so geschieht dies in einem für Banken schwierigen Umfeld – und somit aus keiner Position der Stärke. Neben der Tatsache, dass eine Spitzenposition unter den global agierenden Wettbewerbern nicht realistisch wäre, bietet ein solcher Zusammenschluss vor allem die Möglichkeit enorme Kosten zu sparen. Eine Beschleunigung eines Zusammenschluss könnte eine mögliche Krise eines der Institute, als auch die Übernahme durch einen internationalen Wettbewerber hervorrufen. Der Versuch einer Übernahme durch einen ausländischen Konkurrenten, könnte den jeweils anderen in Zugzwang bringen, da dies am Heimatmarkt den Wettbewerbsdruck weiter erhöhen würde. Da der Bund noch immer 15 Prozent an der Commerzbank hält, will die Bundesregierung gerüstet sein. Bei einem Aktientausch, wäre der Bund auch an der fusionierten Bank beteiligt.

Leistungsfähigkeit des Drei-Säulen-Modells auf gleicher Höhe mit europäischem Wettbewerb

Die Genossenschaftlichen Institute und Sparkassen haben sich der Einsicht in die Notwendigkeit einer Konsolidierung innerhalb der Gruppen aufgrund des bestehenden Marktumfeldes nicht entzogen. Dass dieser Prozess erfolgreich geplant, umgesetzt und vollzogen werden kann, zeigen die Zusammenschlüsse der jeweiligen Primärinstitute in der Fläche als auch der Zusammenschluss von DZ und WGZ Bank zu einer genossenschaftlichen Zentralbank. Einheitliche Strukturen, eine konsistente strategische Ausrichtung und nicht zuletzt eine einheitliche DNA bilden die Grundlage, um größere und teilweise nicht vorhersehbare Friktionen zu reduzieren.
Die verbleibenden Institute des deutschen Drei-Säulen-Modells, die DZ Bank sowie die Landesbanken haben in der Vergangenheit bewiesen, dass auch sie für die geforderten Aufgaben der deutschen Unternehmen und insbesondere des weltweit erfolgreich agierenden deutschen Mittelstandes vollumfänglich zur Verfügung stehen.
Eine sinnvolle Kombination und ein Ansatz zur Stärkung des Finanzplatzes Deutschland sind Kooperationen von verlässlichen nationalen Finanzierungspartnern mit paneuropäischen, global aufgestellten Adressen mit Erfahrung und Expertise im Auslandsgeschäft.
Da sich aus heutiger Sicht keine grundlegende Änderung der marktbestimmenden Einflussfaktoren abzeichnet, wird der Konsolidierungsdruck im deutschen Bankenmarkt auch im kommenden Jahr bestehen bleiben.
[1] In den USA wurden eine Vielzahl von Banken durch die US-Regierung rekapitalisiert
[2] Lt. Britischen Informationsdienst Coalition
[3] „potenziellen Synergien“ rund 20 bis 30 Prozent der gesamten Kosten
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