Anzeige
Anzeige

Exklusiv für Abonnenten

Dieser Beitrag steht exklusiv Abonnenten des SparkassenZeitung Portals zur Verfügung.
Bitte loggen Sie sich hier ein:

Haben Sie Ihr Passwort vergessen oder benötigen Sie ein neues?
Hier anfordern

Weitere Informationen zu Produkten, Bestellmöglichkeiten mit Testzugang, Lizenzprüfung oder FAQs finden Sie im Bereich Abo-Service.
Bei Fragen nehmen Sie gern Kontakt online mit uns auf oder rufen Sie uns an:
Tel.: +49 711 782-1173.

Passwort vergessen

Geben Sie Ihre E-Mail Adresse an und erhalten Sie einen Link um Ihr Passwort zurückzusetzen.

Bitte geben Sie hier Ihre E-Mail-Adresse an, mit der Sie bei uns registriert sind. Nach dem Klicken auf "Absenden" bekommen Sie eine Mail mit dem Link. Klicken Sie den Link an oder kopieren Sie diesen in die Adressleiste Ihres Internetbrowsers. So werden Sie automatisch angemeldet und können Ihr Passwort ändern.

Anzeige
09. August 2017 - 05:00Fusion

Unterwegs zu neuer Größe

Jürgen Twardzik, Vorstandschef der Fusionssparkasse Hildesheim Goslar Peine, sieht in der Verschmelzung der drei Institute einen Gewinn an Zukunftsfähigkeit angesichts der Zinssituation und regulatorischer Anforderungen.

Blickt mit Optimismus und Goethe im Rücken in die Zukunft: Vorstandschef Jürgen Twardzik in seinem Büro. (Sparkasse)
Herr Twardzik, wird es zu weiteren Fusionen in der Sparkassen Finanzgruppe kommen?
Jürgen Twardzik: Die Sparkassen stehen nicht nur heute, sondern auch in den nächsten Jahren vor den großen bekannten strategischen Herausforderungen. Was wir zudem in den vergangenen Monaten merken, ist ein intensiverer Wettbewerb im Kreditgeschäft, insbesondere im Geschäft mit Firmenkunden. Viele Wettbewerber haben den Risikorechner aus dem Fenster geworfen. Dadurch verschlechtern sich die Konditionsbeiträge im Kreditgeschäft. Insgesamt nimmt die Dynamik der Einflüsse auf unser Geschäftsmodell zu.
Darauf reagieren manche Sparkassen mit Fusionen.
Twardzik: Ja, die Sparkassen ergreifen geschäftspolitische Maßnahmen, um ihre Wertschöpfung zu erhöhen und effizienter zu werden. Die erforderliche Wirtschaftlichkeit lässt sich immer schwerer allein durch Eigenoptimierungen generieren. In dieser Situation können zusätzliche Skaleneffekte aus einer veränderten Betriebsgröße einen wichtigen Beitrag zur Zukunftssicherung unserer Sparkassen leisten. Vor diesem Hintergrund rechne ich in der Tat damit, dass mehr Sparkassen als in der Vergangenheit diesen Schritt sehr ernsthaft in Erwägung ziehen und einen möglichen Fusionsnutzen prüfen. Entsprechende Gespräche laufen ja auch mancherorts.
Welche Rolle spielt die Zinssituation?
Twardzik: Die Niedrig- und die Negativzinsphase der EZB hinterlässt unbestritten immer deutlichere Spuren in den Gewinn- und Verlustrechnungen der Institute. Dabei ist die Leidensfähigkeit der einzelnen Sparkassen in Anbetracht der jeweiligen Kapitalausstattung und Risikotragfähigkeit sehr unterschiedlich ausgeprägt. Der aktuellen Zinspolitik dürfte insofern zumindest eine gewisse Beschleunigungswirkung zuzusprechen sein. EZB-Präsident Mario Draghi hat mit seinen berühmten Worten ‚Whatever it takes‘ bewusst in Kauf genommen, dass es zu Kollateralschäden kommt. Sie führen dazu, dass die jeweiligen Organisationen ihre Strukturen weiterentwickeln müssen.
Sind ausschließlich wirtschaftliche Gründe Auslöser für eine Fusion?
Twardzik: Sicherlich nicht ausschließlich, aber oftmals. Der Vorstand einer Sparkasse muss dafür sorgen, dass sein Institut betriebswirtschaftlich gesund und wettbewerbsfähig bleibt. Nur so kann die Sparkasse den öffentlichen Auftrag erfüllen. Es gibt aber auch noch andere Gründe, denken Sie nur an veränderte Trägerkonstellationen oder die Fluktuation in den Leitungsorganen. Dazu gibt es ein aktuelles Beispiel im Süden Niedersachsens. Hier zeigt sich: Wenn Landkreise fusionieren, stehen auch die Sparkassenstrukturen auf dem Prüfstand.
Was war bei der Sparkasse Hildesheim Peine Goslar der Auslöser?
Twardzik: Die herausfordernden Rahmenbedingungen galten und gelten natürlich auch für uns. Drei wirtschaftlich gesunde Häuser haben sich zusammengetan, um durch die Vorteile der Fusion die Leistungsfähigkeit am Markt – das ist unser Gradmesser – auch für die Zukunft zu sichern. Die deutliche Steigerung der Unternehmensgröße gibt uns zum einen den Spielraum, bestehende Kundenverbindungen zu intensivieren, neue Geschäftsfelder zu erschließen und Themen wie die Digitalisierung voranzutreiben. Dazu kommen Synergieeffekte auf der Kostenseite. Unser Ziel ist es, die Sparkasse in Richtung Wertschöpfung und Wachstum zukunftsorientiert auszurichten und gleichzeitig durch ein sinnvolles Kostenmanagement die Effizienz zu steigern und den Ressourceneinsatz intelligent zu optimieren.
Was sind die größten Hürden für eine Fusion?
Twardzik: Im Vorfeld einer Fusion werden in vielen Gesprächen wichtige Eckpunkte für das fusionierte Haus festgelegt. In diesen Verhandlungen sollten alle Beteiligten – egal ob Vorstände, Verwaltungsräte oder Träger- fair, ehrlich und partnerschaftlich miteinander agieren. Erfolg stellt sich ein, wenn vorurteilsfrei und ohne persönliche Eitelkeiten nach der für die beteiligten Sparkassen besten Zukunftslösung gesucht wird. Dies war bei uns der Fall.
Kein Vorstand gibt seine Position gerne auf.  
Twardzik: Eine Fusion bedeutet für Vorstände und Mitarbeiter gleichermaßen eine große Veränderung. In diesem Prozess ist es wichtig, dass alle handelnden Personen das Gesamtwohl und die Zukunftsfähigkeit der Sparkasse im Blick haben. Wir sind Unternehmer auf Zeit. Wir haben den Auftrag, unser nachhaltiges solides Geschäftsmodell weiter zu entwickeln. Dem muss man eigene Interessen unterordnen.
Ist bei den fusionierten Sparkassen eine Doppel- oder Mehrfachspitze sinnvoll?
Twardzik: Entscheidend für den Erfolg einer Fusion ist ein handlungsfähiger Vorstand, der als Einheit auftritt. Ein alternierender Vorsitz oder eine Doppelspitze kann aus meiner Sicht sinnvoll sein, wenn dieser Lösungsansatz maßgeblich dazu beiträgt, dass die Fusion zustande kommt. Ich empfehle, eine solche Doppelspitze für einen von vornherein befristeten Zeitraum zu wählen. Danach sollte man sich aber entscheiden, mit einer Spitze weiterzuarbeiten.
Nicht alle Partner haben den gleichen wirtschaftlichen Hintergrund. Wie gelingt dennoch eine Fusion auf Augenhöhe?
Twardzik: Hier spielen diverse Aspekte eine Rolle. Ich will dies am Beispiel unserer Fusion deutlich machen. Besonders wichtig ist, dass von Beginn an wesentliche Entscheidungen und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Althäuser transparent kommuniziert werden. Dies haben wir sichergestellt, in dem wir die Mitarbeiter der Althäuser in verschiedenen Veranstaltungen informiert haben. Gleichzeitig sollten die Vertreter aller Häuser in den Fusionsprozess beziehungsweise in die Projektarbeiten eingebunden werden.
Das gelingt nur mit einem sehr detaillierten Plan.
Twardzik: Ja, wir haben für die Fusion einen detaillierten Projektplan entwickelt, der alle relevanten Meilensteine aufwies. Im Rahmen der Harmonisierung von Prozessen und Produkten war es uns wichtig, dass „Beste aus drei Welten“ zu vereinen. Zunächst stand im Fokus, dass die neue Sparkasse funktioniert. Optimieren kann und sollte man danach. Bei der Auswahl der Führungskräfte war es wichtig, dass eine externe Beratung den Prozess begleitet. Wir haben dadurch sichergestellt, dass alle Mitarbeiter nach einem einheitlichen und objektiven Verfahren beurteilt wurden. Dazu haben wir alle Führungspositionen neu ausgeschrieben und die Stellen nach Qualifikation besetzt.
Welche rechtlichen Hürden gibt es bei einer Fusion?
Twardzik: Der Weg zu einem unterschriebenen und genehmigten Fusionsvertrag ist durch die landesspezifischen Sparkassengesetze sowie durch Vorschriften auf Bundesebene mit klaren Maßgaben vorgezeichnet. Echte Rechtsrisiken dürften sich nach meiner Erfahrung daraus nur in seltenen Ausnahmefällen ableiten, ich denke hier beispielsweise an das Fusionskontrollverfahren des Bundeskartellamts oder Aspekte der Geschäftsleiterqualifikation. Auch hier haben wir frühzeitig Kontakt zu den maßgeblichen Stellen aufgenommen und mit Unterstützung von Experten alle Fragen zufriedenstellend regeln können.
Können Fusionssparkassen kartellrechtliche Hürden leichter nehmen?
Twardzik: Das ist im Prinzip der Fall. Sparkassen haben räumlich begrenzte Tätigkeitsgebiete, sodass die einzelnen Häuser im Normalfall gar nicht im direkten Wettbewerb stehen. Gewisse Überschneidungen der Geschäftsgebiete kann es beispielsweise bei Fusionen von Stadt- und Kreissparkassen oder auch bei einzelnen Kundenengagements geben. Hier prüft das Bundeskartellamt jedoch im Einzelfall sehr genau, ob es durch mögliche Überschneidungen zu einer Addition von Marktanteilen und damit zu einer marktbeherrschenden Stellung kommen kann.
Worauf müssen die Sparkassenvorstände achten, um von den Wettbewerbshütern die Genehmigung für eine Fusion zu bekommen?
Twardzik: Die Genehmigung unterliegt einem stark formal ausgeprägten Antragsverfahren mit einer umfangreichen Daten- und Informationssammlung. Hier kommt es vor allem auf eine richtige, vollständige und adressatengerechte Aufbereitung an. Eine kompetente fachanwaltliche Begleitung des Verfahrens hat sich für uns sehr hilfreich erwiesen und in wenigen Wochen zu einem erfolgreichen Abschluss des Fusionskontrollverfahrens geführt.
War für die Verschmelzung eine lange Vorbereitung notwendig?
Twardzik: Der Sondierungsprozess begann Mitte 2015 und vor Osten 2016 waren alle notwendigen Fusionsbeschlüsse gefasst. In den Prozess waren fünf Träger eingebunden, die dem Zusammenschluss nahezu einstimmig zugestimmt haben. Im Ergebnis geht es darum, allen Beteiligten - und dazu zählen neben den politischen Entscheidungsträgern und den Mitarbeitervertretern nicht zuletzt auch unsere Kunden - ein überzeugendes Nutzenkonzept vorzulegen. Das bedarf vieler Gespräche und Analysen, die natürlich Zeit kosten. Ein straffer detaillierter Zeitplan, der von vornherein den gesamten Projektraum abdeckt, hat sich nach unserer Erfahrung als sehr hilfreich und ‚disziplinierend‘erwiesen.
Wie sieht der Plan für die technische Fusion aus?
Twardzik: Die technische Fusion ist ein eigenes Projekt. Unser Haus ist seit 1. Januar 2017 rechtlich fusioniert. Die technische Fusion hingegen erfolgt erst am letzten Wochenende im September. Bis dahin existieren bei der Finanz-Informatik drei getrennte Datenhaushalte.
Durch die Fusion verschmelzen auch unterschiedliche Produktwelten. Wie verändern Sie das Produktangebot?
Twardzik: Durch die Fusion verfügen wir über 15 verschiedene Girokonto-Modelle. Künftig werden wir mit deutlich weniger Modellen an den Markt gehen. Sie sind genau auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt.
Wie haben ihre Kunden die Fusion aufgenommen?
Twardzik: Unsere Kunden haben sich sehr loyal verhalten und uns ihr Vertrauen geschenkt. Sicherlich warten einige erst einmal ab, ob und was sich für sie fusionsbedingt ändert. Seit der rechtlichen Fusion Anfang des Jahres ist es erfreulicherweise zu keiner fusionsbedingten Kontoauflösung gekommen. Die Kunden honorieren damit, dass sie ihren gewohnten Ansprechpartner behalten haben.
Wie ist die Kommunikation mit den Kunden in ihrem Fusionsprozess gelungen?
Twardzik: Selbstverständlich hatte und hat die Kundenkommunikation für uns einen bedeutenden Stellenwert. Mit Blick auf den Fusionsprozess ergaben sich zwei natürliche Schwerpunkte in der Kommunikation. Der Erste ist rund um den rechtlichen Fusionszeitpunkt. Hier war uns nur wichtig, den Kunden das neue gemeinsame Institut und deren Vorteile vorzustellen. Darüber hinaus haben wir hier und da geäußerte Bedenken zerstreut, die Sparkasse werde mit der Verschmelzung ihre gewohnte Betreuungsintensität und -qualität in der Fläche einschränken. Der zweite Kommunikationsschwerpunkt kommt bei der technischen Fusion. Hier gibt es eine besondere Aufgabenstellung, werden doch hier für viele Kunden durch neue IBANs oder in Einzelfällen neue Kontonummern erstmals die Auswirkungen der Fusion persönlich spürbar. Um dem Rechnung zu tragen, haben wir frühzeitig ein eigenes Teilprojekt erfolgreich aufgesetzt.
Bei einer Fusion spielt auch die Kommunikation nach innen eine wichtige Rolle. Wie haben Sie den Mitarbeitern die Verschmelzung vermittelt?
Twardzik: Neben einer zeitnahen und umfangreichen Information zu den Zielen, den Vorteilen und den einzelnen Schritten der Fusion, war es wesentlich, den Mitarbeitern Sicherheit zu geben. Dazu haben wir frühzeitig mit dem Personalrat eine Dienstvereinbarung geschlossen. Sie sieht vor, dass in den nächsten fünf Jahren keine betriebsbedingten Kündigungen ausgesprochen werden.
Ob Personalabteilung, Controlling oder Revision - die drei Sparkassen verfügen über diverse Stabsstellen. Sind die weiterhin notwendig?
Twardzik: Ziel der Fusion ist es, an Kraft im Markt zu gewinnen. Vor allem in Stabs- und Betriebsbereichen werden wir personalseitig erhebliche Synergieeffekte erzielen. Diese nutzen wir, um in Spezialisten für neue Angebote und Geschäftsfelder zu investieren. Im Zuge der Neuausrichtung werden wir rund 300 Vollzeitstellen abbauen. Begleitet wird dies durch ein attraktives Vorruhestandsmodell. Darüber werden wir die Mitarbeiter im August informieren.
"Ziel der Fusion ist es, an Kraft im Markt zu gewinnen". Jürgen Tewardzik investiert in Experten für neue Angebote und Geschäftsfelder. (Sparkasse)
Bei der Fusion waren drei Sparkassen beteiligt, drei Kulturen müssen zueinander finden. Wie schaffen Sie hier die neue Einheit?
Twardzik: Die Mitarbeiter sind durch die Veränderungen verunsichert und suchen nach neuer Orientierung. Der kulturellen Integration kommt daher eine Schlüsselfunktion für das Gelingen der Fusion zu. Wir haben uns frühzeitig im Projektteam „Menschen und Kultur“ mit den noch wirkenden „Altkulturen“ auseinandergesetzt und eine Kulturbefragung für alle Mitarbeiter durchgeführt. Die Ergebnisse haben wir unternehmensweit kommuniziert und diskutiert. Daraus resultieren viele Maßnahmen, z.B. Angebote, die das Zusammenwachsen der einzelnen Bereiche und Abteilungen unterstützen. Diesen ersten Schritten werden weitere mit dem Ziel folgen, ein tragfähiges neues gemeinsames Selbstverständnis zu entwickeln und zu leben. Dieser Weg erfordert über einen längeren Zeitraum viel Energie und Einsatz. Ihn gemeinsam zu gehen, lohnt sich für alle Beteiligten. Denn die kulturelle Integration vollendet eine erfolgreiche Fusion.
Nicht nur der Vorstand, auch der Verwaltungsrat sieht nach einer Fusion anders aus.
Twardzik: Das ist in einem Fusionsvertrag geregelt, den die Träger abgeschlossen haben. Unser Verwaltungsrat besteht aus 18 Mitgliedern. Von ihnen sind ein Drittel Vertreter der Arbeitnehmer, die restlichen Plätze entfallen auf die Träger. Die Träger haben nach einem speziellen Verfahren einvernehmlich vereinbart, wie die Anzahl der Verwaltungsratssitze aufgeteilt wird.
Bemisst sich dies an der Bilanzsumme oder bestimmten Ertragskennziffern?
Twardzik: Es ist eine Mischung aus verschiedenen Faktoren. Dazu gehören die Bilanzsumme, die wirtschaftliche Stärke sowie die Eigenkapitalsituation. Hieraus wurde ein Vorschlag erarbeitet, wie viele Sitze ein einzelner Träger bekommt. Dies stieß auf hohe Akzeptanz.
Ist es sinnvoll Unternehmensberater hinzuziehen?
Twardzik: Ja, für einen Prozess dieser Tragweite - beginnend mit der Sondierung bis hin zur technischen Fusion - ist es aus meiner Sicht empfehlenswert, eine externe Begleitung gezielt in Anspruch zu nehmen. Neben der Sicherstellung einer effizienten Projektorganisation konnten wir so von Erfahrungen aus anderen Fusionen profitieren, Projektergebnisse qualitätssichern und den eigenen Mitarbeitern Unterstützung anbieten.
War die Fusion kostspielig?
Twardzik: Selbstverständlich bringt eine Fusion zunächst Mehrkosten mit sich. Schon allein die Zusammenführung der IT-Systeme kostet einen siebenstelligen Betrag. Hierbei handelt es sich aber ganz überwiegend um einmalig anfallende Positionen, denen dann relativ schnell erste, dauerhafte Synergieeffekte gegenüberstehen.
Hat das neue Gebilde deutliche Kostenvorteile?
Twardzik: Wir verfolgen für das neue Haus eine kombinierte Ertrags- und Kostenstrategie. Die erwarteten Synergieeffekte auf der Ertrags-, insbesondere aber auch auf der Kostenseite, hätten die einzelnen Althäuser allein so nicht realisieren können. Dies wird die künftigen Betriebsergebnisse nachhaltig und signifikant stabilisieren.
Das Geschäftsgebiet der neuen Sparkasse ist ungefähr so groß wie das Saarland. Nach der Bilanzsumme ist das neue Institut die drittgrößte Sparkasse in Niedersachen. Wie haben Sie das Filialnetz auf die neuen Strukturen ausgerichtet?
Twardzik: Die beteiligten Sparkassen hatten schon vorher ihre Hausaufgaben gemacht - wir sind gut aufgestellt. Nach der Fusion verfügen wir über 63 Geschäftsstellen mit persönlichen Ansprechpartnern. Darüber hinaus haben wir 25 SB-Standorte. Damit bleiben die Nähe zu unseren Kunden und die flächendeckende Präsenz wichtige Kennzeichen unserer Sparkasse. Dies wollen wir gerade durch die Fusion erhalten. Darum haben wir die Zusage gegeben, bis 2020 keine Geschäftsstelle zu schließen. Eine Umwandlung in SB-Geschäftsstellen ist in Einzelfällen möglich. Selbstverständlich prüfen wir laufend, ob unsere Standorte wirtschaftlich sind - gerade vor dem Hintergrund von Digitalisierung, verändertem Kundenverhalten und demographischer Entwicklung.
Haben Sie das Filial- und Vertriebskonzept geändert?
Twardzik: Die neue Organisationsstruktur war ein wichtiger erster Meilenstein für unsere Sparkasse. Wir haben uns am „Drei-Banken-Modell“ orientiert und durch die Funktionstrennung nach Vertrieb, Steuerung und Produktion klare Verantwortlichkeiten und Strukturen geschaffen. So konnten funktional zusammenhängende Aufgaben in schlanken Organisationsstrukturen gebündelt werden. Darüber hinaus ist unsere Vertriebsorganisation in der Fläche regional ausgerichtet und auf vier Regionalmärkte verteilt, was eine orts- und kundennahe Präsenz und vor allem Entscheidungskompetenz vor Ort unterstützt. Das DSGV-Modell „Vertrieb der Zukunft – Privatkunden“ hat uns bei der Projektarbeit eine gute Orientierung gegeben.
Wo sehen Sie die neue Sparkasse in fünf Jahren?
Twardzik: Der Gradmesser unseres Handelns ist die Leistungsfähigkeit am Markt. Ich kann mir in fünf Jahren gut vorstellen, dass unsere Kunden das Team Sparkasse Hildesheim Goslar Peine aus Überzeugung weiterempfehlen. Dann blicke ich für unsere Sparkasse weiter optimistisch in die Zukunft.
Anzeige
 Druck-PDF herunterladen

Kommentare zum Artikel (0)