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17. Dezember 2018 - 08:30Strategisches Controlling

Strategieentwicklung mit passendem Instrumenten-Mix

von Dr. Silvio Andrae, Prof. Dr. Ralf B. Schlemminger

Das strategische Controlling hat die Geschäftsführung bei der Planung, Umsetzung und Kontrolle von Strategien zu unterstützen. Dafür stehen den Controlling-Mitarbeitern vielfach standardisierte Controlling-Instrumente zur Verfügung. Ihre Anwendung sollte kontextabhängig erfolgen. Zwei Beispiele zeigen, welche Instrumente im jeweiligen Umfeld passend sind.

Eine Kurzzusammenfassung finden Sie hier.

(BBL)
Strategien als Ziel-Weg-Beschreibungen zum nachhaltigen Unternehmenserfolg bekommen in Zeiten von zunehmender Umweltdynamik und komplexerer Unternehmensstrukturen eine immer größere Bedeutung. Gerade die Kreditwirtschaft befindet sich mit niedrigen Zinsen bzw. Margen, verändertem Kundenverhalten, der Digitalisierung und einer hohen Regelungsdichte in einem dynamischen Umfeld. Die „richtige“ Strategie mit Bezug auf die (langfristigen) wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Ziele zu finden, sodass Erfolgspotenziale aufgebaut und die Unternehmensexistenz gesichert werden, ist allerdings keine leichte Aufgabe. Dies gilt vor allem auch vor dem Hintergrund, dass es nach dem sogenannten „3-Ebenen-Modell“ nicht eine Strategie gibt, sondern mehrere auf verschiedenen Unternehmensebenen (s. Abb. 1).1 Die Herausforderung besteht zusätzlich darin, dass diese Strategien zueinander passen müssen.
Wenn ein Unternehmen sich etwa dafür entscheidet, in einen neuen Markt hineinzuwachsen (1. Ebene/Gesamtunternehmens­strate­gie), dann hat es auch festzulegen, ob es über den Preis oder die Qualität die Gunst der Kunden gewinnen möchte (2. Ebene/Geschäftsstrategie). Dies macht adäquate Funktionalstrategien auf der 3. Ebene notwendig, die den Aufbau angemessener Leistungserstellungsstrukturen zum Gegenstand haben.

Strategische Controlling-Instrumente

Um einen effizienten strategischen Management- und Controlling-Prozess zu gestalten, ist der Einsatz von Strategie-Tools bzw. strategischer Controlling-Instrumente erforderlich. In der Literatur werden eine Vielzahl mehr oder weniger standardisierter Verfahren bzw. Methoden genannt, mit deren Hilfe die Grundlage für strategische Unternehmensentscheidungen geschaffen werden soll. Strategische Controlling-Instrumente beinhalten dabei wegen ihres Einsatzgebiets für langfristig wirkende Entscheidungen häufig eher qualitative Verfahren. Operative Controlling-Instrumente sind dagegen eher zahlenorientiert. Die beschriebenen Controlling-Instrumente werden in der Praxis häufig in stark individuell abgewandelter Form verwendet. Strategische Controlling-Instrumente dienen der Ausführung vielfältiger strategischer Controlling-Aufgaben – vor allem Informationsversorgungs- und Koordinationsaktivitäten –, um das Management bei der Entwicklung bzw. Planung, Implementierung, Kontrolle sowie bei der Gegen- oder Umsteuerung von Strategien zu unterstützen.
(BBL)
Geordnet nach den Phasen des strategischen Managementprozesses können die Strategie-Tools in Planungs-, Umsetzungs- und Kontrollinstrumente unterteilt werden. Bei über 100 Instrumenten stehen Controllerinnen und Controllern allerdings vor einem Auswahlproblem.2 Knappe Ressourcen erfordern daher eine zielgerichtete Auswahl geeigneter Instrumente. Auf der Grundlage von Kosten-Nutzen-Überlegungen kann bei den strategischen Planungsinstrumenten im Wesentlichen eine Konzentration auf rund 15 Werkzeuge gerechtfertigt werden. Sie gelten als allgemein bekannt, zumal sie in der Standardliteratur der Betriebswirtschaftslehre hinreichend oft verwendet werden (s. Abb. 2).3 Diese Planungsinstrumente lassen sich in zwei Gruppen einteilen:
  1. Instrumente zur Analyse und Strategiesuche, mit denen Umwelt- und Unternehmensinformationen beschafft, analysiert und prognostiziert sowie Strategiealternativen erarbeitet werden sollen.
  2. Instrumente für Controller zur Bewertung dieser Alternativen und zur Entscheidungsfindung.

Bei genauerer Betrachtung der Kosten-Nutzen-Effekte können diese zwei Kategorien strategischer Planungswerkzeuge jeweils in Basis- und fortgeschrittene Instrumente untergliedert werden. Basisinstrumente als „Grundausstattung“ eines strategischen Controllings sind relativ einfach aufgebaut, gut zu handhaben und benötigen wenige Daten, was sich letztendlich im geringen Anwendungsaufwand niederschlägt (siehe durchschnittliche Personentage bei den Instrumenten in Abb. 2). Der Nutzen besteht zum einen darin, dass sie einen schnellen Überblick über die Unternehmenslage kombiniert mit direkten Strategieimpulse liefern. Dies ist für Instrumente zur Analyse und Strategiesuche bedeutsam. Zum anderen bildet sie bedeutende Einflussgrößen, insbesondere monetäre Größen im Zeitablauf ab und unterstützen so die Entscheidungsfindung.4

Kontextabhängiger Einsatz der Controlling-Instrumente

(BBL)
Welche Instrumente sollten Unternehmen kontextabhängig im Rahmen der strategischen Planung nun einsetzen? Der gezielte Einsatz der Instrumente soll anhand von Beispielen aus der Bankpraxis veran­schau­licht werden: Einerseits die „einfache“ Regionalbank mit wenigen Geschäftsfeldern, die in einem stabilen Umfeld agiert (Fallbeispiel 1), und andererseits die „komplexe“, kapitalmarktorientierte Großbank in einem dynamischen Umweltkontext (Fallbeispiel 2). Die Abbildung 3 verdeutlicht, welcher Instrumenteneinsatz skizziert werden soll. Mit den Beispielen sollen Aspekte wie die Flexibilität des Instrumenten­einsatzes, die spezifische Reflexion der jeweiligen Unternehmens­situa­tion, die Schnelligkeit im Hinblick auf die Entscheidungsfähigkeit sowie der mit dem Instrumenteneinsatz verbundene Aufwand näher betrachtet werden.
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  1. Strategieentwicklung mit passendem Instrumenten-Mix
  2. Beispiel 1: Einfache Regionalbank im stabilen Marktumfeld
  3. Beispiel 2: Komplexe Großbank im dynamischen Umweltkontext
  4. Fazit
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