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17. Juli 2017 - 07:30Burnout-Prävention

Mit Coach, Apps und Methode

von Horst-W. Reckert

Tiefgreifende Veränderungen am Arbeitsplatz führen bei vielen Führungskräften und Mitarbeitern zu Fehlzeiten. Viele Häuser ergreifen Gegenmaßnahmen, die jedoch oft wirkungslos bleiben. Kurzfristige Interventionen gegen Stressfaktoren – auch mit digitalen Hilfsmitteln – können wirkungsvoller sein als wochenlange Klinikaufenthalte nach einem Burnout.

Burnout ist keine Modeerscheinung, sondern ein realer Grund für Fehlzeiten mit gravierenden persönlichen und ökonomischen Folgen. Die Angst vor Arbeitsplatzverlust und die Scham, als Minderleister dazustehen, halten viele vom Burnout-Syndorm betroffene Führungskräfte und Mitarbeiter davon ab, über belastenden Stress am Arbeitsplatz zu sprechen und rechtzeitig Hilfe bei der Personalentwicklung oder beim Betriebsarzt zu suchen. (dpa)
Erstes Fallbeipiel, anonymisiert, aber real: Herr H. (45) ist als Führungskraft der zweiten Managementebene einer mittelgroßen Sparkasse tätig. Er leitet mit fünf Mitarbeitern den Bereich Inkasso-Mahnverfahren. Wegen einiger Umstrukturierungen in der Sparkasse hat Herr H. viele zusätzliche Aufgaben bekommen, etwa als Leiter eines zentralen Projekts. –

Eines Morgens kommt es bei Herrn H. zu einem sogenannten Dissoziationsphänomen. Er ist für seine Frau nicht mehr ansprechbar, agiert wirr und ohne erkennbares Ziel. Das geschehe, "um die Zeit zu nutzen", wie er sagt. Führungskräfte und Kollegen von Herrn H. wissen nichts von seiner hohen Belastung. Herr H. hatte einen Termin bei der Personalentwicklung vermieden, weil er befürchtet, als nicht mehr belastbar zu gelten. Der Hausarzt weist Herrn H. nach einem ersten Gespräch in eine psychosomatische Klinik ein, aus der er sechs Monate später als geheilt entlassen wird – mit Medikamenten, einem geschätzten Leistungsniveau von 80 Prozent und dem Rat, besser nicht mehr als Führungskraft tätig zu sein. So ist es leider häufig: Leute werden in unausgelastete Kliniken eingewiesen, weil die Therapeuten vor Ort auf Monate ausgebucht sind.

Nach der Rückkehr von Herrn H. an seinen Arbeitsplatz beauftragt die Führungskraft von Herrn H. einen externen Coach damit, Herrn H.s Leistungsniveau wieder auf 100 Prozent zu heben, damit alle wieder mehr Sicherheit im Umgang mit Herrn H. bekommen. Nach einem auf Burnout ausgerichteten Spezialtest stellt sich heraus, dass Herr H. sich nicht gezielt entspannen kann. Die Folgegespräche setzten an diesem zentralen Stressfaktor an und lassen das während des Klinikaufenthalts verfolgte, aber nicht zielführende Aufarbeiten der Kindheit und der Eheprobleme außen vor. Nach drei Monaten stellt die Führungskraft von Herrn H. fest, dass dieser je nach Tagesform zwischen 90 und 100 Prozent Leistung erbringen kann. Es gibt wieder Klarheit über die Belastbarkeit von Herrn H., der mittlerweile gelernt hat, sich gegen Stressfaktoren mit dem passenden Instrument zu wehren.

Lernen, mit Stress angemessen umzugehen

Fälle wie der von Herrn H. sind in der Sparkassen-Finanzgruppe nicht selten. Führungskräfte initiieren Jahr für Jahr neue Veränderungsprojekte, mit den besten Absichten und unerwünschten Krankheitsfolgen. Die notorischen Veränderungen am Arbeitsplatz wirken auf die unmittelbar Beteiligten unterschiedlich. Die Führungsebene investiert und kontrolliert, damit mittleres Management und Mitarbeiter alles wie geplant umsetzen. Vor allem die verantwortlichen der mittleren Führungsebene sehen sich in der berüchtigten Sandwichposition zwischen oberstem Management und zahlreichen Mitarbeitern, die oft in mehreren Projektgruppen gleichzeitig tätig sind – eine Gemengelage, die Stress und als Folge davon auch Burnout wahrscheinlich werden lässt.

Im ICD-10, dem medizinischen Manual der körperlichen und psychischen Störungen, taucht Burnout unter der Ziffer Z 73.0 lediglich als Zweizeiler auf als "Schwierigkeiten in der Lebensbewältigung: Zustand totaler Erschöpfung". Im ICD-10 gehört eine Beschreibung der differenzierten Leitsymptome mit Mindestdauer und ausführlicher Differenzialdiagnostik eigentlich zum Standard. Beim Burnout-Syndrom fehlt eine solche Beschreibung jedoch. Das bedeutet, dass ein Phänomen, das Millionen Menschen betrifft, sich nicht einmal eindeutig diagnostizieren lässt. Viele Fälle werden unter Burnout-ähnlichen Diagnosen wie akute Belastungsreaktion, Neurasthenie oder Unwohlsein und Ermüdung erfasst und kommen in der Burnout-Statistik nicht vor. Das lässt befürchten, dass die Zahl der Betroffenen die erwähnten zehn Millionen deutlich übersteigt.

Burnout als chronisches Erschöpfungssyndrom wurde bereits in den 1930er-Jahren bei Künstlern beobachtet. Im Jahr 1974 legte Freudenberger 1974 das erste wissenschaftliche Burnout-Konzept vor. Zentraler Bestandteil war die sogenannte Burnout-Uhr, eine aus zwölf Stadien bestehende Beschreibung der Burnout-Entwicklung. In neuerer Zeit ist das Konzept der Resilienz hinzugekommen, das mit Widerständsfähigkeit übersetzt werden kann.

Nicht jeder Stress ist negativ


Heute gilt Burnout im Stressreport der Bundesregierung als epidemieartiges Krankheitsphänomen. Das bedeutet jedoch nicht, dass jede Form von Stress negativ zu bewerten ist. Nur Dis-Stress wird als Überforderung erlebt, sogenannter Eu-Stress dagegen als positive Herausforderung. Eine Führungskraft kann die quantitative Ausprägung des Stresserlebens von Mitarbeitern erfragen, beispielsweise auf einer Skala von eins bis zehn.

Eine solche Stressabfrage bei Mitarbeitern kann sinnvoll sein. Nach offiziellen Angaben wurden 2011 bundesweit 59,2 Millionen Arbeitsunfähigkeitstage wegen psychischer Erkrankungen bei Erwerbstätigen registriert. Das ist ein Anstieg um mehr als 80 Prozent in den vergangenen 15 Jahren, der zu einem Ausfall an Bruttowertschöpfung von 10,3 Milliarden Euro und Produktionsausfallkosten in Höhe von 5,9 Milliarden Euro führt.

Das Statista-Portal beziffert für das Jahr 2015 die durchschnittliche Zahl der burnoutbedingten Fehltage bei einem Mitarbeiter auf 55,6 Tage, bei einer Mitarbeiterin auf 82,1 Tagen, ein statistischer Wert von 76,3 Fehltagen pro Person – ein ernstzunehmender Hinweis an Personalentwicklung und Betriebsarzt, das Thema Stressbewältigung höher zu priorisieren.

Steigende Zahl an Frührentnern – Versichern gegen Berufsunfähigkeit


Die Zahl der Frühverrentungen wegen psychischer Krankheiten steigt, das Durchschnittsalter liegt bei 48 Jahren. Wer nicht zusätzlich versichert ist, wird zum Sozialfall. (dpa)
Psychische Belastungen sind inzwischen Ursache Nummer eins für Frühverrentungen. Das Durchschnittsalter liegt bei 48,3 Jahren, dem gesundheitlichen Kollaps folgt meist der ökonomische. Das unterstreicht eindrucksvoll, dass heute jeder Erwerbstätige seine Arbeitskraft durch eine Berufsunfähigkeitsversicherung absichern sollte. Fehlt ein solcher Hinweis etwa in einer seriösen Finanz- und Vorsorgeberatung, könnte man fast von unterlassener Hilfeleistung sprechen.

Neuere Studien rechnen für Deutschland mit mehr als zehn Millionen Betroffenen von stressbedingtem Burnout. Was ist der Hintergrund für diese Entwicklung trotz engagierter Prävention? Vielleicht werden zentrale Phänomene nicht ausreichend berücksichtigt. Therapeutische Ratgeberliteratur kann meist nur allgemeine Ratschläge geben, die sich für die Betroffenen aber oft nicht wie Rat, sondern wie Schläge anfühlen.

Ein Seminar für Entspannungskompetenz, wie im Fall von Herrn H., ist ein wichtiger Präventionsbaustein. Seminare können Wissen und auch Fähigkeiten vermitteln. Leider werden diese Fähigkeiten zur Stressbewältigung in der sogenannten Transferlücke drei Monate nach Seminarende in den meisten Fällen wieder verlernt.

Fallbeispiel 2: Coaching statt Klinik

Ein weiterer realer, anonymisierter Fall: Vorstandsassistentin M. (29) soll die Fusion des Instituts mit der Nachbarsparkasse kommunikativ umfassend begleiten. Der Vorstand schätzt Frau M. als ehrgeizig und karriereorientiert. Umso größer das Erstaunen, als sie plötzlich mitteilt, sechs Wochen lang in eine psychosomatische Klinik zu gehen zu müssen. Ihr wachse alles über den Kopf, sie könne nicht mehr schlafen und nicht mehr abschalten.

Jeder in der Sparkasse zeigt sich überrascht: Weder Personalrat noch Personalentwicklung noch Betriebsarzt wissen von der überlasteten Mitarbeiterin. Frau M. will darüber auch nicht sprechen, weil sie nur eine zeitlich befristete Stelle hat und fürchtet, ihre vage in Aussicht stehende Festanstellung zu gefährden. In diesem Fall sind also die Ansprüche der Mitarbeiterin an sich selbst der zentrale Stressfaktor, wie sich in einem schnell anberaumten Coachingtermin erweist.

Persönliche Überzeugungen und überhöhte Ansprüche an sich selbst sind wie latente innere Alarmknöpfe, die von externen Stressfaktoren plötzlich aktiviert werden können. Solche inneren Einstellungen sind tief verwurzelt und können, wie bei Frau M., auch auf Sozialisations- und Konkurrenzerfahrungen beruhen. In vier weiteren Skype-Gesprächen und mithilfe von Telefonaten gelingt es, Frau M. sehr rasch zu stabilisieren. Eine Therapie-App ermöglicht es, sie in den Jahresurlaub zu schicken und nicht in die Klinik. Eine mehrmalige Nachbefragung per E-Mail bestätigt, dass das Coaching nachhaltig wirkungsvoll war: "Mir geht es sehr gut."

Chance zur Prävention: das Arbeitsschutzgesetz

Das Arbeitsschutzgesetz schreibt vor, für Arbeitsplätze in einem Unternehmen eine Gefährdungsbeurteilung durchzuführen, in die auch psychische Belastungen aufzunehmen sind. Arbeitgeber machen hier häufig den Fehler, die psychische Disposition der an einem Arbeitsplatz Tätigen, nicht das Belastungspotenzial des Arbeitsplatzes selbst zu bewerten. Gerade in der Finanzbranche wird die Gefährdungsbeurteilung oft falsch gemacht oder nur als lästige Pflichtübung angesehen. Erkennt ein Geldinstitut die Chancen realistischer Gefährdungsbeurteilungen, ist unter Umständen schon viel für die Ertragsstärke des gesamten Unternehmens getan.

Aus Gesprächen mit Personalverantwortlichen und Vorständen sind mir allerdings auch andere Meinungen über das Burnout-Syndrom bekannt: "Warum sollte ich als Bankvorstand die Aufmerksamkeit auf ein umstrittenes und ungenügend definiertes Phänomen lenken und damit die Mitarbeiter dazu einladen, letztlich weniger zu arbeiten? Ist Burnout nicht vor allem eine Modekrankheit, mit der die Minderleister von ihren schlechten Ergebnissen ablenken wollen? Die Zeiten erfordern doch gerade ein Mehr, kein Weniger an Aktivität. Da wäre ich doch schlecht beraten, den Interessenvertretern der Mitarbeiter wieder neue Munition zu geben, nur damit unser Leistungsprinzip wieder lang, breit und ergebnislos diskutiert wird. Wenn ich dem Phänomen erst gar keinen Namen gebe und insoweit ignoriere, dann ist es so gut wie nicht vorhanden." Das klingt für viele sicher vertraut und vielleicht nicht einmal unplausibel. Der Haken ist nur: Die Zahlen sprechen eine ganz andere und noch dazu ziemlich deutliche Sprache.

Fallbeispiel 3: Hilfe per Whatsapp

Filialleiterin H. (39) gilt als Leistungsträgerin. In ihrer mit zwölf Mitarbeitern besetzten Filiale bekommt sie daher ständig neue Aufgaben. Die Folge: "Ich kann einfach nicht mehr, kann nicht mehr schlafen, und morgens fehlt mir jeglicher Antrieb zum Aufstehen." Aus Scham über ihren Zustand begleicht die Filialleiterin die fünf Coaching-Sitzungen selbst. Der Sozialberatung will sie sich nicht anvertrauen, weil sie "in diesen Zeiten" um ihren Arbeitsplatz fürchtet. Der zentrale Stressfaktor ist bei ihr der Umgang mit Menschen. Als höchst wirksam bei der Bewältigung des Alltags und der Aufgaben erweist sich für sie die tägliche Whatsapp-Unterstützung mit Statusangaben zum zuvor definierten Coachingziel auf einer Skala von eins bis zehn.

Mit Flow zur Resilienz − Interventionen gegen Burnout

Glücklicherweise ergreifen viele Sparkassen längst Gegenmaßnahmen, intensivieren den Betriebssport und bieten im Fitness- und Entspannungsraum beispielsweise Fahrradhometrainer und CDs mit Entspannungstechniken an. Manche beauftragen sogar einen externen Dienstleister, der vertrauliche Gespräche anbietet. Allerdings vertrauen solchen Dienstleistern erfahrungsgemäß nicht alle Mitarbeiter, weil sie im Betrieb Indiskretion und sogenannte Maulwürfe vermuten. Wie die beschriebenen Fallbeispiele zeigen, erbringt die klassische medizinische und psychologische Betreuung tatsächlich nicht immer die erwünschte, dauerhaft anhaltende Wirkung.

Hilfreich ist aus meiner Sicht das sogenannte Flow-Konzept. Das von dem amerikanischen Psychologen Mihaly Csikszentmihalyi Mitte der 1990er-Jahre entwickelte Konzept ist gekennzeichnet durch ein Gleichgewicht zwischen Überforderung und Unterforderung, durch das Gefühl einer konzentrierten Leichtigkeit und dem persönlichen Erleben, die Geschehnisse unter Kontrolle zu haben.

Flow führt zu Resilienz, also zu persönlicher Widerstandsfähigkeit gegen negativen Stress, ohne deshalb weniger zu leisten. Es geht bei Flow vielmehr um ein Anders-Leisten, unter Umständen sogar um Mehrleistung ohne Erschöpfung. Das persönliche Wollen lässt sich etwa wirkungsvoll unterstützen durch ein Selbstcoachingprogramm und digitale Umsetzungshilfen wie Apps.
(privat)
Der Autor Dr. Horst-W. Reckert ist Bankkaufmann und promovierter Diplom-Psychologe. Seit 1991 ist er als Coach, Trainer und Berater in den Branchen Finance, Automotive und Sozial tätig www.drc-net.de Mehr zum PIA-Programm gegen Burnout auf methodischer Grundlage des systemischen NLP unter www.pia-burnout.com
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