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11. August 2017 - 17:07Fusion – Interview

Mit Blick aufs Ganze

von Gregory Lipinski

Jürgen Twardzik, Vorstandschef der Fusionssparkasse Hildesheim Goslar Peine, sieht in der Verschmelzung dreier Institute große Vorteile. Erfolg stelle sich aber nicht von alleine ein.

Jürgen Twardzik wurde in diesem Jahr zum Vorstandsvorsitzenden der neuen Sparkasse Hildesheim Goslar Peine ernannt. Bei der vormaligen Kreissparkasse Hildesheim wurde der diplomierte Sparkassenbetriebswirt erstmals 1996 in den Vorstand berufen. Twardzik startete seine Sparkassenlaufbahn in dem Hildesheimer Institut 1979 mit der Ausbildung zum Sparkassenkaufmann. (Sparkasse)
Das Geschäftsjahr 2016 haben Sparkasse Hildesheim, Sparkasse Goslar/Harz und Kreissparkasse Peine noch als selbstständige Institute verantwortet. Das zufriedenstellende Gesamtergebnis für 2016 präsentierte Ende März Jürgen Twardzik, Vorsitzender des vierköpfigen Vorstandsgremiums der neuen Sparkasse Hildesheim Goslar Peine.

Der juristische Zusammenschluss der Häuser ist fast abgeschlossen. Im September soll plangemäß die technische Fusionsphase beginnen.

DSZ: Herr Twardzik, warum bilden drei ehemals selbstständige Sparkassen jetzt ein Institut?
Jürgen Twardzik: Die herausfordernden Rahmenbedingungen galten und gelten natürlich auch für uns. Drei wirtschaftlich gesunde Häuser haben sich zusammengetan, um durch die Vorteile der Fusion die Leistungsfähigkeit am Markt – das ist unser Gradmesser – auch für die Zukunft zu sichern. Die deutliche Steigerung der Unternehmensgröße gibt uns zum einen den Spielraum, bestehende Kundenverbindungen zu intensivieren, neue Geschäftsfelder zu erschließen und Themen wie die Digitalisierung voranzutreiben. Dazu kommen Synergieeffekte auf der Kostenseite. Unser Ziel ist es, die Sparkasse in Richtung Wertschöpfung und Wachstum zukunftsorientiert auszurichten und gleichzeitig durch ein sinnvolles Kostenmanagement die Effizienz zu steigern und den Ressourceneinsatz intelligent zu optimieren.
DSZ: Was sind die größten Hürden für eine Fusion?
Twardzik: Im Vorfeld einer Fusion werden in vielen Gesprächen wichtige Eckpunkte für das fusionierte Haus festgelegt. In diesen Verhandlungen sollten alle Beteiligten – egal ob Vorstände, Verwaltungsräte oder Träger – fair, ehrlich und partnerschaftlich miteinander agieren. Erfolg stellt sich ein, wenn vorurteilsfrei und ohne persönliche Eitelkeiten nach der für die beteiligten Sparkassen besten Zukunftslösung gesucht wird. Dies war bei uns der Fall.
DSZ: Wird eine Fusion erschwert, weil Vorstände fürchten, ihre Position aufgeben zu müssen?
Twardzik: Eine Fusion bedeutet für Vorstände und Mitarbeiter gleichermaßen eine große Veränderung. In diesem Prozess ist es wichtig, dass alle handelnden Personen das Gesamtwohl und die Zukunftsfähigkeit der Sparkasse im Blick haben. Wir sind Unternehmer auf Zeit. Wir haben den Auftrag, unser nachhaltiges, solides Geschäftsmodell weiterzuentwickeln. Dem muss man eigene Interessen unterordnen.
DSZ: Ist eine Doppel- oder Mehrfachspitze sinnvoll?
Twardzik: Entscheidend für den Erfolg einer Fusion ist ein handlungsfähiger Vorstand, der als Einheit auftritt. Ein alternierender Vorsitz oder eine Doppelspitze kann aus meiner Sicht sinnvoll sein, wenn dieser Lösungsansatz maßgeblich dazu beiträgt, dass die Fusion zustande kommt. Ich empfehle, eine solche Doppelspitze für einen von vornherein befristeten Zeitraum zu wählen. Danach sollte man sich aber entscheiden, mit einer Spitze weiterzuarbeiten.
DSZ: Manchmal haben nicht alle Fusionspartner den gleichen wirtschaftlichen Hintergrund. Wie gelingt dennoch eine Fusion „auf Augenhöhe“?
Twardzik: Hier spielen diverse Aspekte eine Rolle. Ich will dies am Beispiel unserer Fusion deutlich machen. Besonders wichtig ist, dass von Beginn an wesentliche Entscheidungen und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Althäuser transparent kommuniziert werden. Dies haben wir sichergestellt, indem wir die Mitarbeiter der Althäuser in verschiedenen Veranstaltungen informiert haben. Gleichzeitig sollten die Vertreter aller Häuser in den Fusionsprozess und in die Projektarbeiten eingebunden werden.
DSZ: Wie steuern Sie die Prozesse und Projekte?
Twardzik: Wir haben für die Fusion einen detaillierten Projektplan entwickelt, der alle relevanten Meilensteine aufwies. Bei der Harmonisierung von Prozessen und Produkten war es uns wichtig, das beste aus drei Welten zu vereinen. Zunächst stand im Fokus, dass die neue Sparkasse funktioniert. Optimieren kann und sollte man danach. Bei der Auswahl der Führungskräfte war es wichtig, dass eine externe Beratung den Prozess begleitet. Wir haben dadurch sichergestellt, dass alle Mitarbeiter nach einem einheitlichen und objektiven Verfahren beurteilt wurden. Dazu haben wir alle Führungspositionen neu ausgeschrieben und die Stellen nach Qualifikation besetzt.
Sparkassenehe zu dritt – die drei Hauptstellen der Fusionssparkasse: Finanzzentrum am Hildesheimer Marktplatz (Mitte), Rammelsberg-Haus in Goslar (links) und die Sparkasse in Peine an der Celler Straße. (Sparkasse/ Grafik: Frings)
Der aggregierte Jahresüberschuss des neuen Instituts lag bei 15,5 Millionen Euro, die Bilanzsumme beträgt zurzeit etwa 7,2 Milliarden Euro – ein Plus von 4,6 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Die neue Sparkasse ist die drittgrößte in Niedersachsen. Ihr Geschäftsgebiet ist etwa so groß wie das Saarland.

Die sparkassentypischen Eigenschaften sollen auch nach der Fusion erhalten bleiben, erläuterte Twardzik bei der Bilanzpressekonferenz: umfassende Beratungsmöglichkeiten, regionale Verbundenheit und gesellschaftliches Engagement. Kunden sollten nicht zu viele Veränderungen spüren – „und wenn doch, dann sollten es Verbesserungen sein“, bekräftigte der Vorstandschef.

Da rum werde künftig jede Geschäftsstelle von einem Leiter verantwortet, damit immer ein Entscheider vor Ort sei. Für Spezialwissen sorgen acht Finanzzentren im Geschäftsgebiet. Das seien Standorte, an denen Kunden neben klassischem Geschäftsstellenservice auch Beratung zu Immobilien oder Versicherung bekommen.

Der Vorstandssitz des Fusionsinstituts ist in Hildesheim, ansonsten ist die neue Sparkasse dezentral nach Regionen aufgestellt: Hildesheim Stadt, Hildesheim Land, Goslar und Peine. An der Spitze steht in jedem Geschäftsgebiet ein mit umfassenden Kompetenzen ausgestatteter Regionaldirektor. Die Firmenkundenberater werden bei branchenspezifischen Themen von Spezialisten unterstützt.
DSZ: Wie wurde die Fusion von den Kunden aufgenommen?
Twardzik: Unsere Kunden haben sich sehr loyal verhalten und uns ihr Vertrauen geschenkt. Sicherlich warten einige erst einmal ab, ob und was sich für sie fusionsbedingt ändert. Seit der rechtlichen Fusion Anfang des Jahres ist es erfreulicherweise zu keiner fusionsbedingten Kontoauflösung gekommen. Die Kunden honorieren damit, dass sie ihren gewohnten Ansprechpartner behalten haben.
DSZ: Wie wichtig ist die Kommunikation mit den Kunden?
Twardzik: Selbstverständlich hatte und hat die Kundenkommunikation für uns einen bedeutenden Stellenwert. Mit Blick auf den Fusionsprozess ergaben sich zwei natürliche Schwerpunkte in der Kommunikation. Der Erste ist rund um den rechtlichen Fusionszeitpunkt. Hier war uns nur wichtig, den Kunden das neue gemeinsame Institut und deren Vorteile vorzustellen. Darüber hinaus haben wir hier und da geäußerte Bedenken zerstreut, die Sparkasse werde mit der Verschmelzung ihre gewohnte Betreuungsintensität und -qualität in der Fläche einschränken.
DSZ: Die technische Fusion ist wahrscheinlich die eigentliche Herausforderung?
Twardzik: Ja, hier gibt es eine besondere Aufgabenstellung, werden doch für viele Kunden durch neue Iban oder in Einzelfällen neue Kontonummern erstmals die Auswirkungen der Fusion persönlich spürbar. Um dem Rechnung zu tragen, haben wir frühzeitig ein eigenes Teilprojekt erfolgreich aufgesetzt.
DSZ: Auch die interne Kommunikation spielt eine wichtige Rolle. Wie sind Sie vorgegangen? Twardzik: Neben einer zeitnahen und umfangreichen Information zu den Zielen, den Vorteilen und den einzelnen Schritten der Fusion war es wesentlich, den Mitarbeitern Sicherheit zu geben. Dazu haben wir frühzeitig mit dem Personalrat eine Dienstvereinbarung geschlossen. Sie sieht vor, dass in den nächsten fünf Jahren keine betriebsbedingten Kündigungen ausgesprochen werden.
DSZ: Personalabteilung, Controlling, Revision – alle drei Häuser verfügen über diverse Stabsstellen. Sind die weiterhin notwendig?
Twardzik: Ziel der Fusion ist es, im Markt an Kraft zu gewinnen. Vor allem in Stabs- und Betriebsbereichen werden wir personalseitig erhebliche Synergieeffekte erzielen. Diese nutzen wir, um in Spezialisten für neue Angebote und Geschäftsfelder zu investieren. Im Zuge der Neuausrichtung werden wir rund 300 Vollzeitstellen abbauen. Begleitet wird dies durch ein attraktives Vorruhestandsmodell. Darüber werden wir die Mitarbeiter im August informieren.
DSZ: Auch die unterschiedlichen Kulturen in den drei Häusern müssen zu einer neuen Einheit finden. Wie gelingt das?
Twardzik: Die Mitarbeiter sind durch die Veränderungen verunsichert und suchen nach neuer Orientierung. Der kulturellen Integration kommt daher eine Schlüsselfunktion für das Gelingen der Fusion zu. Wir haben uns frühzeitig im Projektteam „Menschen und Kultur“ mit den noch wirkenden „Altkulturen“ auseinandergesetzt und eine Kulturbefragung für alle Mitarbeiter durchgeführt. Die Ergebnisse haben wir unternehmensweit kommuniziert und diskutiert. Daraus resultieren viele Maßnahmen, etwa Angebote, die das Zusammenwachsen der einzelnen Bereiche und Abteilungen unterstützen. Diesen ersten Schritten werden weitere mit dem Ziel folgen, ein tragfähiges, neues, gemeinsames Selbstverständnis zu entwickeln und zu leben. Dieser Weg erfordert über einen längeren Zeitraum viel Energie und Einsatz. Ihn gemeinsam zu gehen, lohnt sich für alle Beteiligten. Denn die kulturelle Integration vollendet eine erfolgreiche Fusion.
DSZ: Nicht nur die Vorstände, auch die Verwaltungsräte verschmelzen bei einer Fusion. Wie gehen Sie damit um?
Twardzik: Das ist in einem Fusionsvertrag geregelt, den die Träger abgeschlossen haben. Unser Verwaltungsrat besteht aus 18 Mitgliedern. Von ihnen sind ein Drittel Vertreter der Arbeitnehmer, die restlichen Plätze entfallen auf die Träger. Die Träger haben nach einem speziellen Verfahren einvernehmlich vereinbart, wie die Anzahl der Verwaltungsratssitze aufgeteilt wird.
DSZ: Bemisst sich das an der Bilanzsumme oder bestimmten Ertragskennziffern?
Twardzik: Es ist eine Mischung aus verschiedenen Faktoren. Dazu gehören die Bilanzsumme, die wirtschaftliche Stärke und die Eigenkapitalsituation. Hieraus wurde ein Vorschlag erarbeitet, wie viele Sitze ein einzelner Träger bekommt. Dies stieß auf hohe Akzeptanz.
DSZ: Ist es sinnvoll, Unternehmensberater hinzuziehen?
Twardzik: Ja, für einen Prozess dieser Tragweite – beginnend mit der Sondierung bis zur technischen Fusion – ist es aus meiner Sicht empfehlenswert, eine externe Begleitung gezielt in Anspruch zu nehmen. Neben der Sicherstellung einer effizienten Projektorganisation konnten wir so von Erfahrungen aus anderen Fusionen profitieren, die Qualität von Projektergebnissen sichern und den eigenen Mitarbeitern Unterstützung anbieten.

DSZ: Was kostet eine Fusion? Können Sie eine Zahl nennen?
Twardzik: Selbstverständlich bringt eine Fusion zunächst Mehrkosten mit sich. Schon allein die Zusammenführung der IT-Systeme kostet einen siebenstelligen Betrag. Hierbei handelt es sich aber ganz überwiegend um einmalig anfallende Positionen, denen dann relativ schnell erste, dauerhafte Synergieeffekte gegenüberstehen.
DSZ: Wie ermitteln Sie die Kostenvorteile des neuen Instituts?
Twardzik: Wir verfolgen für das neue Haus eine kombinierte Ertrags- und Kostenstrategie. Die erwarteten Synergieeffekte auf der Ertrags-, insbesondere aber auch auf der Kostenseite hätten die einzelnen Althäuser allein so nicht realisieren können. Dies wird die künftigen Betriebsergebnisse nachhaltig und signifikant stabilisieren.
DSZ: Wie werden Sie das Filialnetz ausrichten?
Twardzik: Die beteiligten Sparkassen hatten schon vor der Fusion ihre Hausaufgaben gemacht, wir sind gut aufgestellt. Nach der Fusion verfügen wir über 63 Geschäftsstellen mit persönlichen Ansprechpartnern. Darüber hinaus haben wir 25 SB-Standorte. Damit bleiben die Nähe zu unseren Kunden und die flächendeckende Präsenz wichtige Kennzeichen unserer Sparkasse. Dies wollen wir gerade durch die Fusion erhalten. Darum haben wir die Zusage gegeben, bis 2020 keine Geschäftsstelle zu schließen. Eine Umwandlung in SB-Geschäftsstellen ist in Einzelfällen möglich. Selbstverständlich prüfen wir laufend, ob unsere Standorte wirtschaftlich sind – gerade vor dem Hintergrund von Digitalisierung, verändertem Kundenverhalten und demografischer Entwicklung.
DSZ: Haben Sie Filial- und Organisationsstrukturen geändert?
Twardzik: Die neue Organisationsstruktur war ein wichtiger erster Meilenstein für unsere Sparkasse. Wir haben uns am Drei-Banken-Modell orientiert und durch die Funktionstrennung nach Vertrieb, Steuerung und Produktion klare Verantwortlichkeiten und Strukturen geschaffen. So konnten funktional zusammenhängende Aufgaben in schlanken Organisationsstrukturen gebündelt werden. Darüber hinaus ist unsere Vertriebsorganisation in der Fläche regional ausgerichtet und auf vier Regionalmärkte verteilt, was eine orts- und kundennahe Präsenz und vor allem Entscheidungskompetenz vor Ort unterstützt. Das DSGV-Modell „Vertrieb der Zukunft – Privatkunden“ hat uns bei der Projektarbeit eine gute Orientierung gegeben.
„Wachsende Betriebsgrößen sorgen im Wettbewerb für Skaleneffekte und Kostenvorteile“, sagt Jürgen Twardzik. Dennoch gelingt nicht jede Fusion.
Die Sparkasse Hildesheim Goslar Peine ist derzeit nicht das einzige Fusionsinstitut. Zu Jahresbeginn sind die Sparkasse Saarbrücken und die Stadtsparkasse Völklingen verschmolzen, und es laufen zurzeit weitere Fusionsverhandlungen. Nicht jedes Projekt glückt. Die geplante Verschmelzung der Häuser Stade-Altes Land und Harburg-Buxtehude wurde ebenso abgeblasen wie die der Sparkassen Witten und Bochum.

Für das Gelingen einer Fusion ist laut Vorstandschef Twardzik entscheidend, dass die Vorstände die geschäftlichen Perspektiven ähnlich einschätzen und gegenüber ihren Trägern gut vermitteln . In den Verhandlungen sollten Vorstände und Verwaltungsräte fair, ehrlich und partnerschaftlich miteinander umgehen und Mitarbeiter, Kunden und Medien rechtzeitig informieren.
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