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09. November 2018 - 08:30Transformation

Lust auf Sparkasse machen

von Dr. Michael Thaler, Sabine Koch

Was bedeutet eine sich verändernde Arbeitswelt für die Personalarbeit in Sparkassen oder anders gesagt: Was braucht es für das Gefühl „Hier bin ich richtig.“ Klar ist, dass der Wandel der Arbeit gleichermaßen Arbeitgeber- wie Arbeitnehmerinteressen tangiert und Lösungen die Interessen beider Seiten austarieren müssen.

Eine Kurzzusammenfassung finden Sie hier.

Personalmanagement muss gerade in Zeiten von Digitalisierung und Veränderungsdruck nachhaltig und wertorientiert bleiben. (tomertu/fotolia)
Wir stehen am Anfang einer tiefgreifenden Veränderung unserer Arbeitswelt – vergleichbar der industriellen Revolution –, die alle gesell­schaftlichen Lebensbereiche erfasst. Grundlage sind neue, innovative, digitale Lösungen. Die Technologie bewirkt auf der einen Seite eine hohe Flexibilität, die durch die Globalisierung letztlich gefordert wird. Gleichzeitig nimmt auf der anderen Seite die Individualisierung zu. Angebote wie Dienstleistungen und Produkte aber auch Bildung – mitt­lerweile gibt es in Deutschland rund 18.000 unterschiedliche Studien­gänge – und Arbeitstätigkeiten werden immer individueller, was dazu führt, dass wiederum neue Bedürfnisse bei den Konsumenten geweckt werden und sich die Einstellungen und Werte verändern.
Ein Parade­beispiel dafür ist das Auto. Für die ältere Generation ist sein Besitz ein Statussymbol, das ihrem Bedürfnis nach gesellschaftlicher Anerkennung entgegenkommt. Für die Generation Y und Z soll das Auto vor allem dem Bedürfnis nach individueller Mobilität Rechnung tragen. Sein Besitz spielt eine untergeordnete Rolle oder ist sogar eher lästig, denkt man an Parkplatzsuche, Unterhaltskosten oder Pflege. Wichtig dagegen ist, dass ein passendes Auto für die jeweilige Zielsetzung zur Verfügung steht. Online-gestützte Carsharing-Dienste bieten dafür einfache Lösungen an.
Diese Veränderungen haben auch Einfluss auf die Arbeit selbst. Neue Berufe entstehen, alte Berufe fallen weg. Arbeitsstrukturen, Arbeits­for­men und die Art der Zusammenarbeit verändern sich, was wiederum Einfluss auf die Arbeitsplatzgestaltung hat. Die Flexibilisierung der Arbeit findet sich wieder im Begriff des „agilen Arbeitens“ – eine Form der Arbeit, die es erlaubt, schneller und effektiver auf sich verändernde Bedingungen reagieren zu können. Auch wenn der Begriff „Agilität“ heute teilweise überstrapaziert wird, trifft er sehr gut das, was mit Wandel der Arbeit, New Work oder neue Arbeitswelt beschrie­ben wird.

Flexibilisierung von Arbeit erfordert neue Arbeitszeitmodelle

Der Wandel der Arbeit tangiert gleichermaßen Arbeitgeber- wie Arbeit­neh­merinteressen. In vielen Unternehmen und beruflichen Tätigkeiten ist es nicht mehr effektiv und nicht mehr notwendig, zu festen Zeiten an einem bestimmten Ort präsent zu sein. Vertrauensarbeits- und Gleitzeit ohne feste Kernzeiten werden von den Arbeitgebern zunehmend ange­boten. Noch immer gilt in Deutschland der 8-Stunden-Tag als „Normalar­beitstag“. Die Realität sieht jedoch anders aus, denn fast 40 Prozent der Arbeitnehmer arbeiten in Teilzeit (Spiegel Online). Nach dem 2016 veröffentlichten Arbeitszeitreport der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin wünschen sich Mitarbeiter heute vor allem flexiblere Zeitkor­ridore. Viele Arbeitnehmer möchten über ihre Arbeitszeiten selbstverantwortlich verfügen können.
Die Gründe dafür sind vielfältig, zum Beispiel für die Erziehung ihrer Kinder, die Pflege von Angehörigen oder um einfach mehr Zeit für sich selbst zu haben. Deshalb gibt es erste Experimente von Unternehmen, die zumindest testweise die Arbeitszeit bei vollem Lohnausgleich verkürzt haben. Dazu zählt unter anderem eine Fondsgesellschaft mit 240 Mitarbeitern in Neuseeland. In einem Testzeitraum von zwei Monaten ist dort eine 4-Tage-Woche eingeführt worden – wissenschaftlich begleitet von der Universität Auckland. Die Zufriedenheit mit der Work-Life-Balance konnte bei gleichzeitig unverändert hoher Produktivität signifikant gesteigert werden. Auch in Deutschland gibt es erste Ansätze in diese Richtung (Z. B. bei der IT-Agentur Digital Enabler), die das tägliche Arbeitspensum von acht auf fünf Stunden bei vollem Lohnausgleich gesenkt hat oder beim Personaldienstleister Franz & Walch, der Vertrauensarbeitszeit mit unbegrenztem Urlaubsanspruch anbietet (Quelle: „Kostbare Zeit“, Personalwirtschaft 06_2018).
Mit der Flexibilisierung der Arbeitszeit geht oftmals auch eine Flexibil­isierung des Arbeitsorts einher. Durch die modernen Medien lässt sich heute an unterschiedlichen Orten – ob zu Hause, mobil unterwegs, an einer Co-Working-Stelle oder beim Kunden – arbeiten. Die Unterneh­men sparen dadurch sogar Büroflächen ein. Arbeitnehmer können gegebe­nenfalls selbst entscheiden, wo sie arbeiten: auf den ersten Blick eine Win-win-Situation für Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Eine Studie des Fraunhofer IAO im Auftrag der Bertelsmann Stiftung hat gezeigt, dass flexible Arbeitsformen von Mitarbeitern überwiegend positiv beurteilt werden. Sie haben allerdings den Nachteil, dass für Führungskräfte ein Mehraufwand entsteht. Voraussetzung ist, dass sich die Tätigkeit dafür eignet.
Selbstorganisation spielt eine wesentliche Rolle für agiles Arbeiten. Das bedeutet auch, dass ein Unternehmen die Selbstorganisation seiner Mitarbeiter auch zulassen muss. Nicht nur die Selbstorganisation von Arbeitszeit und -ort ist davon betroffen, sondern auch die Zusam­menar­beit im Unternehmen: weg von Bereichs- und Abteilungsdenken hin zu Hierarchie- und bereichsübergreifenden Strukturen.
Bestimmte Organisationen erreichen das Ziel einer stärkeren Vernetzung durch den Aufbau neuer Teams, die selbstverantwortlich arbeiten. Sie sind interdisziplinär und prozessorientiert aufgestellt, um in kreativen Prozessen aus unterschiedlichen Perspektiven neue Lösungen erarbeiten zu können. Der Ausprägungsgrad der Selbstverantwortlichkeit kann dabei sehr unterschiedlich sein und reicht von der gemeinsamen operativen Arbeit bis hin zur Abschaffung hierarchischer Positionen so­wie einer Festlegung der Gehälter oder Auswahl neuer Mitarbeiter im Team. Viele Unternehmen sind hier noch im Experimentierstadium, sodass sich erst in den kommenden Jahren zeigen wird, wie erfolgreich diese neuen Arbeitsformen sind.

Herausforderungen durch neu gestaltete Arbeitsplätze

Mit der Einführung neuer Formen der Zusammenarbeit stellt sich gleich­zeitig die Frage, wo und wie diese Zusammenarbeit vor Ort stattfinden soll. Und damit ist man bei der Frage nach der Arbeitsplatzgestaltung, die eine Vernetzung der Mitarbeiter fördert und fordert. In traditionellen Büroräumlichkeiten mit stationären Schreibtischen für ein bis vier Kolleginnen und Kollegen ist eine solche Form der Zusammenarbeit genauso wenig möglich wie in einem klassischen Großraumbüro.
Vor allem Start-ups und IT-Unternehmen wie Microsoft, zunehmend aber auch traditionelle Unternehmen und Dienstleister wie die Erste Group Österreich gestalten ihre Büroflächen um. Neben offenen Arbeitsplätzen werden Sitzungsräume, Präsentationsmöglichkeiten, Ecken für konzen­triertes Arbeiten und Wohlfühlplätze mit Sofa-Lounge und Kaffeebar geschaffen. Von außen betrachtet, wirken diese neuen Räumlichkeiten jung, dynamisch, modern und kommunikativ. Die Büroflächen sind zweckmäßig und freundlich gestaltet, bieten jedoch keine individuelle und private Gestaltungsfreiheit.
Für Mitarbeiter neu gegründeter Unternehmen sind diese Arbeitsplätze eine Selbstverständlichkeit. Anders sieht es jedoch bei Mitarbeitern aus, die vorher in Einzelbüros oder kleineren Einheiten gearbeitet haben und sich dort ihre eigene persönliche „Wohlfühlatmosphäre“ geschaffen haben. Steht nun ein neues Arbeitskonzept an, verbunden mit offener Arbeitsplatzgestaltung und Vernetzung mit anderen, neuen Kolleginnen und Kollegen, wird den Mitarbeitern in ihrer Wahrnehmung ein Stück „Heimat“ genommen. Wenn an diesem Punkt aus Sicht der Mitarbeiter kein adäquater Gegen­wert geboten wird, der diesen Verlust ausgleichen kann, wird die Einführung neuer Konzepte sehr schwierig.
Für das Personalmanagement insgesamt und speziell in Sparkassen wird es daher in Abgrenzung zur früheren Personalarbeit im Kern nicht mehr um Fragen der Lohnbuchung, Gehaltsabrechnung oder auch Vertragsgestaltungen gehen, sondern um die Begleitung in den oben beschrieben Veränderungsprozessen und die Erfüllung der gleichzeitig wachsenden Anforderungen von Mitarbeitern. Dies sind in erster Linie Sinnstiftung, Schaffung erweiterter Handlungsspielräume und individueller Entwicklungsmöglichkeiten.
Die Geschäfts- und Personalstrategie vieler Sparkassen und Banken betont die Bedeutung der Mitarbeiter und die zunehmenden Anforderun­gen in puncto Veränderungsbereitschaft und Dienstleistungsorientierung auf allen Kanälen. Betriebswirtschaftlich gilt es vor dem Hintergrund der Digitalisierung, Regulatorik und Niedrigzinsphase kundennahe Lösungen zu gestalten, um auch weiterhin als attraktiver Finanzdienstleister in der Beratung zu überzeugen. Die Grundlage dafür sind neben einer IT, die dienstleistungsorientierte Prozesse unterstützt, in erster Linie engagierte Mitarbeiter und Führungskräfte im stationären sowie medialen Vertrieb sowie gut ausgebildete Kolleginnen und Kollegen für komplexe Aufgaben in den Stabs- und Steuerungsbereichen.
Daher ist es nur folgerichtig, dass das Personalmanagement in seiner Ausrichtung neben einer effizienten und serviceorientierten Personalad­mini­stration als Basis vor allem den Erhalt und die Entwicklung der men­schlichen Potenziale, die Förderung der emotionalen Bindung sowie eine motivationsförderliche Arbeitsgestaltung in den Mittelpunkt des eigenen Handelns stellt. Das Personalmanagement stellt damit besonders in kundenorientierten Kreditinstituten ein zentrales Gestaltungsfeld der Unternehmensführung dar. Entsprechend ergeben sich für ein zeitgemäßes Personalmanage­ment (HRM) die drei nachfolgenden Aufgabenbündel:

Unternehmerischer Planer
Als „unternehmerischer Partner“ entwickelt der Personaler die Unternehmens- und Geschäftsstrategie mit, verfügt über gutes Geschäfts- und Strategie-Know-how und bringt dieses aktiv in Entscheidungen, Handlungen und vor allem in Veränderungsprozesse ein. Hier ist er sehr zukunftszentriert. In Transformationsprozessen initiieren, katalysieren und unterstützen die Personaler Change-Prozesse. Gleichzeitig steuert das Personalmanage­ment den Dialog, die Kommunikation und das Feedback, um den strategischen und kulturellen Lernprozess zu begleiten.

Potenzialförderer
In der Rolle des „Potenzialförderers“ verfolgt das HRM/ Personalma­nage­ment einen ganzheitlichen Beratungs- und Entwicklungsansatz für ein nachhaltiges Talentmanagement und eine lebensphasenorientierte Betreuung im Unternehmen. Der Personaler bietet den Führungskräften und Mitarbeitern Beratungen zu der kompletten Bandbreite der Perso­nalt­hemen. Die Basis hierfür ist ein wertorientiertes Grundver­ständ­nis.

Spezialist
Zudem fungiert der Personaler als „Spezialist“. In der Spezialistenrolle ist das Personalmanagement für eine funktionierende und anwenderfreund­liche HR-Infrastruktur sowie für die Systemgestaltung und Instrumenten­ent­wicklung verantwortlich. Zur Erfüllung dieser Aufgabe sind fundierte HR-Kenntnisse notwendig. Der Schwerpunkt der Spezialisten liegt in der Konzepterstellung und proaktiven Weitergabe von Fach- und Methodenwissen.
Was bedeutet dies aber konkret? Stellen wir uns hierzu einen typischen Arbeitsplatz als Kundenberater/-in im Vertrieb einer Sparkasse vor. Ent­sprechend der beschriebenen Entwicklungen ändern sich die Erwar­tungen der Kunden an eine individuelle, flexible und zeitgemäße Bera­tung. Möchte der/die Berater/-in diesen Erwartungen entsprechen, sind sowohl eine gut technische Ausstattung als auch eine Erweiterung der Handlungsspielräume und Kompetenzen unumgänglich. Um gut informierten Kunden jederzeit einen echten Mehrwert in der Beratung zu bieten, ist zudem eine regelmäßige Weiterbildung der Berater/-innen erforderlich.
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  1. Lust auf Sparkasse machen
  2. Flexible Arbeitsformen und mehr Freiräume im Arbeitsalltag
  3. Fazit
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