Bankaufsicht und IT

Projekte passgenau gestalten

von Frank Schäfer

Projektmanagementsysteme müssen immer ausgefeilter sein, da sie auch explizit im aufsichtsrechtlichen Fokus stehen. Innovationsdruck und agile Ansätze fordern dagegen eher weniger zentrale Vorgaben. "Verabschiedet" man sich jedoch vom One-size-fits-all-Ansatz, lässt sich dieser Gegensatz aufbrechen, und passgenaue Lösungen sind möglich.

Eine Kurzzusammenfassung finden Sie hier.

Ein passgenaues Projektmanagement reduziert im Sinne eines Lean Managements unnütze Aktivitäten. (baranq/fotolia)
Sparkassen und ihre Verbundunternehmen reagieren auf die aktuellen Herausforderungen mit vielfältigen Aktivitäten, Programmen und Projekten (z. B. Überprüfung und Veränderungen im Geschäftsmodell sowie der Wertschöpfungskette, Fusionen, Restrukturierungen, Prozessanpassungen). Die Anpassungsmaßnahmen sind oftmals parallel unter Einbindung der verschiedensten Einheiten und mit hohem Zeitdruck durchzuführen. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, wird ein professionelles und ganzheitliches Veränderungsmanagement benötigt. Erforderlich ist ein bewusster Umgang mit den anstehenden Veränderungsthemen. Projekte sind wesentliche Träger dieser Veränderungsprozesse. Der Ausgestaltung des Projektmanagements und die entsprechende Einbettung in die gesamte Struktur der Sparkasse kommt daher eine zentrale Bedeutung zu (s. Abb. 1). Tatsächlich wird auch die Projektarbeit komplexer und anspruchsvoller:
  • Die absolute Zahl der Projekte steigt in den Instituten ständig an.
  • Der Anteil der "Muss-Projekte" wird deutlich größer (Durchführung aufgrund fachlicher oder technischer Abhängigkeiten sowie regulatorischer Anforderungen).
  • Projekte werden größer und "mächtiger" (Budgets, Laufzeiten, Anzahl/Umfang der Beteiligten).
  • Zunehmende Abhängigkeiten zwischen Projekten (Sinken der trennscharfen Abgrenzbarkeit).


Regulatorik nimmt Projekte in den Fokus

(BBL)
In der hoch regulierten Finanzbranche sind die entsprechenden externen Vorgaben ein weiterer, erheblicher Einflussfaktor. Die gesetzlichen Neuerungen und aufsichtsrechtlichen Vorgaben müssen zum einen umgesetzt werden, sind daher selbst Projektinhalte. Zum anderen wirkt sich Regulatorik als beschränkender Rahmen auf Projekte aus. Dies kann indirekt erfolgen, etwa über Anforderungen an Datenschutz und Compliance. Dann gibt es allgemeine aufsichtsrechtliche Grundprinzipien. Dabei ist an § 25a KWG (besondere organisatorische Pflichten) sowie die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) zu denken. Auch wenn es dort bisher keine expliziten Bezüge zu Projektmanagementprozessen gibt, sind entsprechende Vorgaben im Kontext der Projektarbeit in Sparkassen zu beachten.
Mit den "Bankaufsichtlichen Anforderungen an die IT" (Bait) gibt es erstmals aufsichtsrechtliche Bestimmungen, die direkt auf die Projektarbeit einwirken – wenn auch im spezifischen IT-Kontext.1 Aus Sicht des Projektmanagements mag man darüber diskutieren, ob Projektmanagement nun als originärer "IT-Prozess" zu betrachten ist. Tatsache ist, dass ein IT-Rahmenwerk wie Cobit (Control Objectives for Information and Related Technology, vgl. http://cobitonline.isaca.org/) davon ausgeht. Auch im Kontext der Prüfungspraxis wird man sich kaum auf eine Unterscheidung von IT- und Nicht-IT-Projekten als Voraussetzung für eine differenzierte Anwendung regulatorischer Vorgaben einlassen. Daher kann man das "IT" gedanklich streichen und die projektspezifischen Regelungen der Bait wie folgt als verbindlich für alle Projekte einer Sparkasse ansehen:
  • Tz. 33: Die organisatorischen Grundlagen von IT-Projekten (inkl. Qualitätssicherungsmaßnahmen) und die Kriterien für deren Anwendung sind zu regeln.
  • Tz. 34: IT-Projekte sind angemessen zu steuern, vor allem unter Berücksichtigung der Risiken im Hinblick auf Dauer, Ressourcenverbrauch und Qualität von IT-Projekten. Festzulegen sind dafür Vorgehensmodelle, deren Einhaltung zu überwachen ist.
  • Tz. 35: Das Portfolio der IT-Projekte ist angemessen zu überwachen und zu steuern. Dabei ist zu berücksichtigen, dass auch aus Abhängigkeiten verschiedener Projekte voneinander Risiken resultieren können.
  • Tz: 36: Wesentliche IT-Projekte und IT-Projektrisiken sind der Geschäftsleitung regelmäßig und anlassbezogen zu berichten. Wesentliche Projektrisiken sind im Risikomanagement zu berücksichtigen.
In diesen Vorgaben entdeckt man als Projektmanager kaum inhaltliche Neuerungen: Ein etabliertes Projektmanagementsystem wird all diese Punkte regelmäßig abdecken. Neu ist jedoch, dass die Aufsichtsbehörden nunmehr das Projektmanagement in einer Sparkasse explizit in den Fokus nehmen und die damit verbundene Sichtweise zwangsläufig aufsichtsrechtlich geprägt ist. Das muss nicht einem üblichen oder anerkannten Projektmanagementverständnis entsprechen. So wird auch im Bereich des Projektmanagements der Begriff der "Wesentlichkeit" eingeführt, der inhaltlich zu füllen ist: Die eher allgemein gehaltenen Vorgaben der Aufsicht müssen im jeweiligen Institut adaptiert, konkretisiert und umgesetzt werden.

Projekte zwischen Formalismus und Innovation

Auf die zunehmende Komplexität im Projektumfeld und die teilweise unbefriedigenden Ergebnisse reagieren viele Unternehmen – auch Sparkassen – mit der Diagnose, dass offenbar in der Projektdurchführung Handlungsbedarf besteht, da vor allem Kosten- und Terminrisiken schlagend werden. Mit zunehmend ausgefeilten Projektmanagementsystemen und meist zentralen, formalen Vorgaben wird versucht, gegenzusteuern und die Komplexität in den Griff zu bekommen. Dazu zählen insbesondere die "Entwicklung von Methoden, Prozessen, Tools und Templates" und die Standardisierung der Projektmanagementprozesse.2 Der gerade bei Finanzdienstleistern und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zu beobachtende Trend zu übergreifenden Rahmenwerken und dem Ausbau interner Kontrollsystemen führt dann zu einer starken Betonung formaler Aspekte in der Projektarbeit.
Diese Tendenz wird durch die regulatorischen Vorgaben verstärkt. Gerade in Banken und Sparkassen dominiert aufgrund des Geschäftsmodells der Risikofokus sowie eine eher hierarchisch geprägte Führungskultur, die etwa durch Kompetenzordnungen im Kreditgeschäft gekennzeichnet ist. Bei einer stark risikoavers ausgerichteten Unternehmenskultur wird man sicherlich lückenlose Projektdokumentationen, ein ausgefeiltes Reporting sowie die Abdeckung aller Revisionsanforderungen finden. Kreativität und Entscheidungsfreude werden in solchen Systemen mitunter jedoch unterdrückt. Wird die Risikoaversität übertrieben, werden am Ende gar keine Entscheidungen mehr getroffen, um eventuelle Fehler möglichst zu minimieren. Das gilt auch für die Projektplanung. Der einseitige Fokus auf den vermeintlich "perfekten" Plan führt im Extremfall dazu, dass Abweichungen vom Basisplan kritisch gesehen werden und "Planerfüllung" eingefordert wird.
Vor allem im Vertrieb adaptieren Sparkassen zunehmend die Methoden neuer Marktteilnehmer und von Fintechs. Die Digitalisierung ist in aller Munde, agile Vorgehensweisen haben Hochkonjunktur. In diesem Umfeld wird die (Umsetzungs-)Geschwindigkeit im Sinnes eines "Time-to-Market" betont. Gleichzeitig wird Kreativität erlaubt und es gibt eine vergleichsweise große Fehlertoleranz sowie die Akzeptanz für "Trial and error"-basierte Vorgehensweisen.3 Die Herausforderung liegt dann darin, diese "innovativen" agilen Methoden mit den herkömmlichen Standardprozessen sinnvoll zu verknüpfen. Während in besonderen "Innovation-Labs" Prototypen außerhalb der Regelorganisation schnell heranreifen, ist deren Überführung in die Produktion im Regelbetrieb oftmals schwierig, da die normalen Regularien dort nicht ausgeblendet werden können. Ein weiteres Risiko besteht darin, vermeintlich bürokratische Dokumentations- und Reporting-Erfordernisse zu vernachlässigen, worunter die Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen sowie die Transparenz über den Projektfortschritt leiden.

Differenzierte Ausgestaltung des Projektmanagements

In vielen Sparkassen kann der Konflikt zwischen einem formal-regulatorisch geprägten Umfeld und Innovationsinitiativen sowie agilen Keimzellen beobachtet und in der Projektarbeit erlebt werden. Letztlich sind für das "Projekte-Biotop" Rahmenbedingungen zu finden, die einen möglichst optimalen Ausgleich zwischen den Anforderungen schaffen. Ein solches System kann auch als passgenaues Projektmanagement bezeichnet werden.
Grundsätzlich sollte das Projektmanagementsystem zum Bedarf des jeweiligen Unternehmens und zur Größe bzw. Komplexität des Veränderungsprozesses passen. Zum einen heißt das, eine strukturierte, grundsätzlich einheitliche und effiziente Vorgehensweise in Projekten sicherzustellen, ohne jedoch in einen übertriebenen Methodenfetischismus zu verfallen. Das Projektvorgehensmodell wird der Aufgabenstellung angepasst und nicht umgekehrt.4 Auf Ebene der Einzelprojekte werden die Projektvorgehensweisen den Bedürfnissen des jeweiligen Projekts in Art und Umfang angepasst und gegebenenfalls im Projektverlauf fortgeschrieben.
Auf diese Weise wird sichergestellt, dass der Aufwand für das Projektmanagement in einem angemessenen Verhältnis zum jeweiligen Steuerungsbedarf steht. Ein passgenaues Projektmanagement steht somit nicht im Widerspruch zum Effizienzgedanken. Passgenauigkeit bedeutet gerade nicht, dass Vorgehensweisen für jedes Projekt neu definiert werden, sondern vielmehr, dass auf Basis eines standardisierten Baukastens ein differenzierter und begründeter Zuschnitt für die jeweiligen Projektbelange erfolgt. Dies bedeutet so viel Standardisierung wie möglich und so wenig wie nötig.
(BBL)
Die Grunderkenntnis besteht darin, dass unterschiedliche Arten von Projekten einen unterschiedlichen Steuerungsbedarf aufweisen. Die Kriterien für die Typologisierung der Projekte sind darauf abzustellen und können vor allem sein: die strategische Bedeutung für die Sparkasse, das jeweils ausgewählte Projektphasenmodell sowie die fachlichen Projektinhalte. Eine Clusterung nach "Bedeutung" für die Sparkasse ist ohne nähere Erläuterung nicht umsetzbar (s. Abb. 2). Gemeint sind hiermit diverse Kriterien, die im Zusammenspiel das strategische Projektrisiko und damit den Projektmanagementbedarf beeinflussen wie:
  • Geschäftsstrategische Bedeutung (Kunden- bzw. Vertriebssicht),
  • Geschäftskritikalität bezogen auf die Prozesse,
  • regulatorische Bedeutung (Anforderungen von Aufsichtsbehörden, Gesetzgeber, externen Prüfern, interner Revision etc.),
  • externe Wirkung (Öffentlichkeit, Image der Sparkasse),
  • Breite der Betroffenheit (Einzelne versus mehrere/viele Organisationseinheiten, verbundene Unternehmen, Outsourcing-Dienstleister etc.),
  • Art und Umfang der Abhängigkeiten zu anderen Projekten,
  • Projektaufwand (interner Ressourcenbedarf/externes Budget).

Je mehr Kriterien als hoch eingestuft werden, desto größer ist das daraus folgende Steuerungserfordernis im jeweiligen Projekt. Die Ausgestaltung der passenden Projektmanagementintensität folgt dann diesen Clustern. Neben diesem Bedeutungs-Scoring kann eine weitere Differenzierung nach dem verwendeten Phasenmodell im Projekt sowie den fachlichen Inhalten erfolgen. So werden in einem Projekt, das agilen Prinzipien folgt, andere Projektmanagementprozesse und -instrumente angewendet als in einem klassischen, das heißt streng sequenziell gestalteten Phasenmodell (Wasserfall). Auch die fachlichen Inhalte des Projekts können Einfluss auf die Projektmanagementintensität und -ausgestaltung haben. Regulatorische Projekte oder Restrukturierungsvorhaben sind etwa straffer und stringenter zu managen als Projekte mit expliziten Innovationsthemen, in denen eher ein Forschungs- und Entwicklungsgedanke dominiert und ein größerer Gestaltungsspielraum benötigt wird.
(BBL)
Die differenzierte Ausgestaltung des Projektmanagements umfasst alle Elemente eines solchen Systems (s. Abb. 3). Neben dem klassischen Projektmanagementdreieck sind die weiteren Projektmanagementteildisziplinen zu berücksichtigen, wie Risiko, Stakeholder, Beschaffung etc. Dabei ist es zweckmäßig, sich an Best-Practice-Ansätzen zu orientieren, wie den zehn Wissensgebieten des "Project Management Body of Knowledge" (PMBOK).5 Da eine umfassende Ausdifferenzierung wenig effizient und auch nicht erforderlich ist, wird man im Ergebnis zu gewissen Basisausprägungen kommen, die für alle Projekte grundsätzlich anzuwenden sind. Dies kann etwa ein einheitlicher Projektauftrag sein oder ein Standardreporting. In Abhängigkeit von der Clusterung der Projekte können dann auf dieser Basis spezifische Ergänzungen definiert werden.
In einem unternehmensspezifischen Projektmanagementsystem müssen die genannten Managementpläne nicht für jedes Projekt individuell neu erstellt werden, da es bereits die notwendigen Konkretisierungen im Vergleich zu allgemein gültigen Prozessrahmenwerken wie dem PMBOK-Guide beinhaltet. Gleichzeitig vermeidet der Ansatz des passgenauen Projektmanagements, dass ein einheitliches System allen Projekten "übergestülpt" wird.

Nutzen für Projektbeteiligte und Umfeld

Ein passgenaues Projektmanagementsystem einzuführen, bedeutet sicherlich einen gewissen Aufwand. Gleichzeitig bietet sich jedoch die Chance, grundlegende Elemente des Veränderungsmanagements in der Sparkasse auf den Prüfstand zu stellen. Denn Lösungen für vorhandene Problemfelder sind nicht nur im Projektmanagement selbst, sondern auch im Projektumfeld zu finden. Hierzu zählen etwa eine unklare Positionierung von Projekten im jeweiligen Unternehmen sowie unzureichende Kompetenzen der Projektleiter. Beides sind Punkte, denen durch zentrale Vorgaben und Standards nur schwer beizukommen ist. Da Projekte nur eingeschränkte Einflussmöglichkeiten auf die Rahmenbedingungen haben, unter denen sie agieren, sind Maßnahmen erforderlich, die nicht nur auf die Projektwelt allein, sondern vielmehr auf das Unternehmensumfeld als Ganzes ausgerichtet sind.6 Ein "projektfreundliches Umfeld" ermöglicht es den Projektleitern, sich "wirklich um das Management ihrer Projekte zu kümmern, statt Aufwand in die Kompensierung ungenügender Rahmenbedingungen stecken zu müssen".7

Fazit

Ein passgenaues Projektmanagementsystem kann Projektbeteiligte stärker motivieren, weil es den oft geforderten Freiraum lässt und die Steuerungs‑, Reporting-, Dokumentations-, Controlling- oder Compliance-Anforderungen auf das erforderliche Mindestmaß beschränkt. Gleichzeitig können auch die regulatorischen Anforderungen abgedeckt werden. Ein passgenaues Projektmanagement erfüllt die Erwartungen an Angemessenheit sowie Risikoorientierung und kann zudem an gängigen Standards (z. B. PMI) ausgerichtet werden.
Aus Kostensicht sichert die Passgenauigkeit einen effizienten Ressourceneinsatz. Denn ganz im Sinne des Lean Managements findet keine Verschwendung durch kaum nützliche Aktivitäten statt. Der vermeintliche Gegensatz unterschiedlicher Vorgehensmodelle kann aufgelöst, agil und Wasserfall können parallel betrieben werden. Für unterschiedliche Projekttypen kommen adaptierte Standards zur Anwendung. Bei einer konsequenten Umsetzung werden sich auch bessere Projektergebnisse im „magischen Projektdreieck“ einstellen. Und dies ist die eigentliche Benchmark, an der sich jedes Projektmanagementsystem messen lassen muss.
Autor
Frank Schäfer, PMP, ist Senior Manager bei innovent consult in Münster. Er berät unter anderem Sparkassen im Umfeld von Kostenmanagement und Effizienzsteigerung.
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